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「やってられません」と世界各地で部下が言い出したら

遠方にいるチームの士気を高める

2013年10月9日(水)

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 「社員のモチベーションをいかに高めるか」といったタイトルを付けたトレーニング・プログラムやこのテーマに関する書籍をあちこちで見かけます。日本でもそうですし、英語圏でもそうです。

 本連載で日本と欧米の文化に違いについて書いてきましたが、モチベーションへの関心や、それが上がる状況や環境については万国共通なのではないかと思っています。

 自分が役に立っているのか、自分がある程度の決定権を持っているのか、自分の仕事が認められているのか。モチベーションの維持にはこのあたりをはっきりさせないといけません。

 このようにトレーニングで教えられますし、書籍にもそう書いてあります。その詳細はここで述べませんが、カルチャーによる違いはほとんどありません。私のこれまでの経験からそう言えます。

 さて、あなたがグローバルプロジェクトのリーダーだとしましょう。自分と同じオフィスにいるチームメンバーに加え、同じオフィスにいないメンバーのモチベーションについても配慮する必要があります。

 同じオフィスにいないメンバーとは例えば、海外のオフィスにいる同僚、仕事の一部を委託している協力会社の社員などです。遠隔地という環境ゆえに、彼ら彼女らのモチベーションを下げてしまう落とし穴がプロジェクトには存在します。

 落とし穴にはまり、メンバーのモチベーションが下がってしまったなら、再びそれを高めるためのコミュニケーションをしなければなりません。グローバルプロジェクトにおいては当然、英語を使うことになります。

時差と言語の問題でコミュニケーションが不足

 グローバルプロジェクトの例として、情報システムの開発について考えてみましょう。グローバル企業のプロジェクトであれば、全体を管理しているチームが本社にいます。さらに世界各地の現地法人に所属しつつプロジェクトのメンバーになっている人たちがいます。

 メンバーに海外のシステム開発会社社員が加わることがあります。offshoreという言葉を聞かれたことがあるでしょうか。たとえば米国企業がシステム開発をインドの企業に委託することをoffshoreとか、offshore developmentと呼びます。沖合いで開発するということですね。

 onsiteあるいはoffsiteという言葉もあります。システム開発会社のエンジニアが客先に常駐し、お客様に直接顔を合わせて仕事をするのがonsiteです。一方、常駐せず、客先から遠く離れたシステム開発会社のオフィスで依頼された作業をこなすチームがあり、こちらをoffsiteと言います。

 グローバルプロジェクトを実施しますと、onsiteとoffsite、そしてoffshoreのチームが混在します。拠点間のコミュニケーションがうまくとれないと、モチベーションが下がる落とし穴に転落してしまうわけです。

 拠点間には時差がありますし、拠点ごとに使用する言語が異なったりします。このためコミュニケーションが通常より減ってしまい、しかもお互いの環境を理解できないために、自分の知識の範囲で相手をジャッジしてしまう危険があります。

 「自分がこんなにやっているのに、あっちの連中はちっとも分かってくれない」とか、「どうしてここまでしかやらないのか。彼らはもっとできるはずだ」などと言い出したり、思い出したりしたら、危険信号がともったといってよいでしょう。

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「「やってられません」と世界各地で部下が言い出したら」の著者

岡田 英雄

岡田 英雄(おかだ・ひでお)

グローバル人材育成アドバイザー

テキサス州立大学電子工学科を卒業後、日本IBMに入社。その後、複数の金融パッケージソフトウエア会社の日本進出にかかわる。シスコシステムズにも在籍。数々の海外プロジェクトのマネジメントを経験。現在、日本企業のグローバリゼーションに貢献するサービスを企画。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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