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「捨てられない」:経営が陥る罠

「What is not a real option」と「Strategic flexibility」を読む(上)

2013年11月25日(月)

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今回取り上げるのは――
Adner, R., & Levinthal, D. L. 2004. What is not a real option: Considering boundaries for the application of real options to business strategy. Academy of Management Review, 29: 74-85.

Shimizu, K., & Hitt, M. A. 2004. Strategic flexibility: Organizational preparedness to reverse ineffective strategic decisions. Academy of Management Executive, 18 (4): 44-59.

 今回は再びアカデミックな論文です。最初の論文は第一著者、ロン・アドナー教授がまだINSEADにいたころ、博士課程の指導教官だったウォートンのダン・レビンソール教授と書いたものです。その後ロンはダートマス大学(タック)に移り、そこで書いたエコシステムに基づくイノベーション論『ワイドレンズ』は、昨年私がゼミの学生とともに訳しています。身びいきでの取り上げか、と思われる方もいらっしゃるかも知れませんが、実態はその逆で、この論文が彼を知るきっかけでした。

ファイナンスの理論を経営に応用したリアルオプション

 さて、リアルオプションとは何でしょうか? オプション理論とは、そもそもファイナンス(財務)の分野の話です。この理論的な支柱となったブラック=ショールズモデルの提唱者であるマイロン・ショールズ教授はこの業績でロバート・マートン教授と1997年にノーベル経済学賞を受けています(残念ながらフィッシャー・ブラック教授は1995年に他界されています)。

 ファイナンスにおけるオプションとは、株価が今後上昇するか、下降するか不確実な状況で、「将来の一定期間その株をあらかじめ決められた価格で買う権利」(コールオプション)、「売る権利」(プットオプション)のことです。そのオプションの価格(オプションプレミアム)を、市場データをもとに理論的に計算できるのがブラック=ショールズモデルの貢献です。このオプションは「権利」であり行使する必要はありません。もし、オプションを購入しても必要がなければ失効させればよいだけです。いずれにせよ、株価の変動リスクをより少額の投資(オプションプレミアム)によってヘッジできることが「ミソ」です。

 これを現実の経営に応用したものがリアルオプションといわれる考え方です。単純に言えば、将来どうなるか分からない技術、市場、あるいは会社や研究に対して、「少額の投資」をしておくことによって、全くやらないか、本格的にやるかの意思決定を先延ばしにすることです。経営書などでは「不確実な中で事業計画を立てるには、リアルオプションを使って時間を稼ぎ、確実性が高まってから意思決定をすればよい」などと説明されます。

 こうしたことは、例えば技術開発の世界では頻繁に行われていますし、将来有望そうだけれど、どうなるか分からない新興市場に、とりあえず出張所だけを作って様子を見るというのもそうです。ある会社を100%買収するのはリスクが高すぎるので、合弁会社をつくったり、マイノリティー出資をしておいてその後を見たりするということもかなり前から指摘されてきました(注1)。

(注1)Kogut, B. 1991. Joint ventures and the option to expand and acquire. Management Science, 37: 19-33.

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「「捨てられない」:経営が陥る罠」の著者

清水 勝彦

清水 勝彦(しみず・かつひこ)

慶應義塾大学大学院教授

東京大学法学部卒業。ダートマス大学エイモス・タックスクール経営学修士(MBA)、テキサスA&M大学経営学博士(Ph.D)。戦略系コンサルティング会社のコーポレィトディレクションを経て研究者に。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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