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「やめて失敗した」という神話の本質

戦略的柔軟性とは~「What is not a real option」と「Strategic flexibility」を読む(下)

2013年12月2日(月)

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前回に続いて取り上げるのは――
Adner, R., & Levinthal, D. L. 2004. What is not a real option: Considering boundaries for the application of real options to business strategy. Academy of Management Review, 29: 74-85.

Shimizu, K., & Hitt, M. A. 2004. Strategic flexibility: Organizational preparedness to reverse ineffective strategic decisions. Academy of Management Executive, 18 (4): 44-59.

 プロジェクトを始めることは簡単だが、やめることは難しく、往々にして「エスカレーションオブコミットメント」ということになるというのが前回のポイントの1つでした。その意味で、リアルオプションとは技術及びターゲット市場、そしていつまでに何が達成できなければやめるのかに関して明確な縛りが必要だというのが著者2人の指摘です。

 しかし、現実的には、なにしろ縛ればよいというものでなく、例えば『 Fumbling the Future 』で描かれているゼロックスのように、PCの主流になりうる(実際なっていますが)GUI(グラフィックユーザーインターフェース)を発明しながら、実用化は無理と早々とあきらめてしまったために、大きな可能性を捨て去ることになる例もまた、いろいろとあるのです(ジョブズがゼロックスを訪れなければアップルもなかっただろうといわれています)。

 事業やプロジェクトの初期投資(リアルオプション)の結果がはかばかしくない場合に、いつ、何をやめ、何を続けるのかはリーダーにとって最も重要な意思決定であることは間違いありません。実際、例えばキヤノンはなんでもかんでも20年も30年もかけて開発しているわけではなく、1974年から始まったパソコン事業からは1996年に撤退、1998年には15年続けたFLC(強誘電性液晶)ディスプレーからも撤退しています。

戦略的柔軟性とは何か

 それではどうすればよいのでしょうか。結論から言えば、残念ながら決定的な対策はありません。しかし、こうした問題をできるだけ少なくすることはできるかもしれません。そのあたりを議論したのが、私の博士課程時代の指導教官で学会の大御所の1人であるマイケル・ヒット教授とまとめた「Strategic flexibility」という論文です。「どのようにしたら、企業は将来の可能性をつむことなく、逆にエスカレートして投資を浪費することなく、戦略意思決定のタイムリーな変更ができるか」が主テーマです。

 この論文はAcademy of Management Executiveという学会誌の年間最優秀論文にノミネートされたばかりか、ハーバードビジネススクールが定期的に配信している経営情報誌(Harvard Management Update)にも取り上げられました。この問題にいかに多くの経営者が頭を悩ましているかを示していると思います。

 下記にまとめたのは、私のリサーチから導き出されたいくつかの対策ですが、その多くは「基本的」なことをきちんと行うことです。なぜそうした「基本的」なことが忘れ去られてしまうのかといえば、「いつのまにか」「無意識のうちに」こうした罠にはまってしまうからです。そして、罠にはまってしまったあとは既にバイアスがかかっていますから、自分にバイアスがかかっているとは(手遅れになるほど状況が悪化するまで)分かりません。

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「「やめて失敗した」という神話の本質」の著者

清水 勝彦

清水 勝彦(しみず・かつひこ)

慶應義塾大学大学院教授

東京大学法学部卒業。ダートマス大学エイモス・タックスクール経営学修士(MBA)、テキサスA&M大学経営学博士(Ph.D)。戦略系コンサルティング会社のコーポレィトディレクションを経て研究者に。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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