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今どき5年計画を作っているのは旧ソ連くらい?

新規事業参入の「本当の前提」を考える

2014年5月19日(月)

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今回取り上げるのは――
Blank, S. 2013. Why the lean start-up changes everything. Harvard Business Review, 91(May): 64-72. (邦訳 ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー、「リーンスタートアップ:大企業での活かし方」2013年8月号、40-51)

 企業の新規事業参入や多角化は「終わった」テーマと思われていた時期があります。1980年代にピークを迎えた後、いわゆる「コングロマリット」はほぼ姿を消し、一世を風靡したBCGマトリックス(木や動物が4象限に配置されているあれです)あるいはポートフォリオマネジメント(PPM)も、1990年代後半には私がアメリカで教えている時に使っていた教科書から外れてしまいました。学会でも多角化の研究は確かにありましたが、一時期の活況からは打って変わり、一世代前のテーマという感じでした。1990年代から2000年にかけては多角化の反対で「原点に返ろう(Back to basics)」を合い言葉に、多角化部門(ほとんどの場合赤字)を売却したり、撤退したりして、本業回帰、結果として収益の回復を達成した企業がたくさん出ました。

 理由は2つあると思います。1つ目は、そもそも新規事業への参入は難しく、「鳴り物入り」で発表したはいいが、鳴かず飛ばずになることが多いことです。2つ目は、それと関連して、企業の既存資源を生かす=シナジーという「多角化の大義名分」は、実現されることがほとんどないという現実です。

 例えばソニー。「ハードとソフトの融合」などとかっこいいことを言って、米CBSレコード(現ソニー・ミュージックエンタテインメント)、米コロンビア・ピクチャーズを大枚をはたいて買収したのはいいですが、「シナジー」はいったいどこに行ったのかと聞かれて答えられる人はいないと思います。最近ではそうしたソフト部門がソニーのハード部門の赤字を頑張って減らしているというのも皮肉な話です。「(1人で会社を背負って)スパイダーマンもお疲れだ」と最近のWall Street Journalは指摘しています。

 今をときめくユニ・チャームも結婚紹介業、幼児教室、あるいは観光事業に多角化して失敗した経験があります。合併をしさらに鉄鋼業界でのグローバル化を進める新日鉄住金が半導体やら、テーマパークやらをやっていたことをご記憶の方も多いでしょう。

新規事業参入という「振り子」

 このように、新規事業や多角化は「確かにやりたいし、うまく行けばいいけれど、難しいからやらない、やるべきではない」というのが日本でも欧米でも企業の基本スタンスでした。ところが、ここ数年、大企業にとって新規事業、多角化の話はとってもホットです。現在、私が立ち上げの担当を務めて進めている慶應ビジネススクール研究所でも、いくつもの企業から新規事業をどうしたらいいかといった話がきています。

 なぜ、声高に叫ばれていた「新規事業、多角化は無駄」が、「新規事業で多角化しなければだめ」になるのでしょうか。このように振り子が大きく振れる理由はいくつもあるでしょうが、次の2つは言えるでしょう。

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「今どき5年計画を作っているのは旧ソ連くらい?」の著者

清水 勝彦

清水 勝彦(しみず・かつひこ)

慶應義塾大学大学院教授

東京大学法学部卒業。ダートマス大学エイモス・タックスクール経営学修士(MBA)、テキサスA&M大学経営学博士(Ph.D)。戦略系コンサルティング会社のコーポレィトディレクションを経て研究者に。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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