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脅威をチャンスに変える方法論

学習するためには「最少限」でなくてはならない

2014年5月26日(月)

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前回に続いて取り上げるのは――

Blank, S. 2013. Why the lean start-up changes everything. Harvard Business Review, 91(May): 64-72. (邦訳 ダイヤモンドハーバードビジネスレビュー、「リーンスタートアップ:大企業での活かし方」2013年8月号、40-51)

 前回は、新規事業、そして新規戦略を立てる時の「本当の前提」として、未来を予測することが不可能であるという「現実」を直視することが必要だという点をあげました。確かに、数字がきれいに並んだ事業計画があり、華麗なパワーポイントで戦略を説明されると「なるほど」と思ってしまうわけですが、世の中はなかなか思い通りにはいきません。

 さらにこの問題が悪化するのは、緻密な事業計画や戦略を作ってしまうと、「あれだけ分析したんだから間違いない」などと、安心してしまうことです。このコラムでも何度か触れた社会学の泰斗、ミシガン大学のカール・ウァイク教授の言葉には次のようなものがあります(*1)。

私が経営者たちによく言うのは、なんでも計画したいという誘惑に勝てということだ。ほとんどのプランは、細かすぎるし、そうしたプランを立てると、ここまで細かく見たのだから大丈夫だという幻想に陥って、計画外のことが起きても気づかなくなってしまう。

(*1)Weick, K. & Coutu, D.L. 2003. Sense and reliability. Harvard Business Review, 81 (April): 84-90.

 さて、そうした点を確認したうえで、いよいよリーンスタートアップ、つまり「やってみなければ分からない」戦略についての具体的な方法論に入りたいと思います。

 端的にその核心を言えば

事業計画にそって事業を展開するのではなく、(粗削りのアイデアをベースに)失敗を次々と経験し、絶えず顧客から学びながら、当初のアイデアの修正を続けること

 です。そしてそのためにキーワードは、MVP、顧客からのフィードバック(実験)、仮説検証と学習の3つです。

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「脅威をチャンスに変える方法論」の著者

清水 勝彦

清水 勝彦(しみず・かつひこ)

慶應義塾大学大学院教授

東京大学法学部卒業。ダートマス大学エイモス・タックスクール経営学修士(MBA)、テキサスA&M大学経営学博士(Ph.D)。戦略系コンサルティング会社のコーポレィトディレクションを経て研究者に。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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