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第19回 外資のような「まだら模様」企業Xのからくり

2014年6月18日(水)

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 前回、緑(日本式)の組織原理と青(外資式)の組織原理についてかなり詳しく紹介した。今回は、緑と青の2色の組み合わせで「まだら模様」が形成されることについて2つの視点から解説する。1つは、ある特定企業が特定のまだら模様になることについて事例で説明。もう1つは、まだら模様にはいろいろなタイプがあることについて述べ、その諸タイプを総覧する。

個別企業のまだら模様化:X社の場合

 ある日本企業X社を例にとって、「まだら模様」の姿を説明しよう。

 X社は、私が深くお付き合いさせてもらっている企業数社の事例を基に、まだら模様の企業の有様を読者にイメージしていただくために私が合成した仮想モデル企業である。その合成の主要素となっているA社は、相当規模の海外企業の買収も複数回行っていて、同社の海外拠点も含めてみると、日本式組織・人材と外資式組織・人材が文字通りまだら模様に混ざっており、しかも、それでありながら(あるいはだからこそ)高い業績を継続して上げている(まだら模様の効用については回を改めてお話する)。

 まだら模様の説明に入る前にX社の概要をざっと述べておこう。

 X社は文字通りグローバル企業で、2005年当時、従業員が全世界で2万人、売上高が8000億円だった。その2005年に、X社はアジア系グローバル企業Y社を買収した。Y社は従業員1万人で売上高3500億円のアジア系グローバル企業である。

 その後、X社は2010年には5年計画の想定通り、1兆円企業となった。この間、売上高・利益・従業員数でみると、海外の比率は、2005年当時が5割強で、2010年には7割弱に増大した。その後も、同社の成長につれて海外の比率はさらに上がると見込まれている。2015年には売上高1.5兆円、売上高営業利益率2桁を目指している。

 同社の主力事業が生み出す製品は耐久消費財で、オフィス用と一般住宅用がある。いずれの場合も同社の優れた開発・製造力が生かされたいわゆるすり合わせ型の製品であり、国外でも高い競争力を維持している(ちなみに、緑の組織とすり合わせ型製品は整合的である)。

 これからX社のまだら模様についてお話しするが、その記述はかなり複雑なので、梅雨の中で読むと途中で嫌気がさすかもしれない。そのときは、図Xを見て視覚的にまだら模様をつかんでいただきたい。もっとも、込み入った記述にお付き合いいただき、まだら模様の煩わしさを擬似体感していただくのも一興だろうか。

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「第19回 外資のような「まだら模様」企業Xのからくり」の著者

キャメル山本

キャメル山本(きゃめる・やまもと)

デロイト ディレクター

外交官を経て、経営コンサルタントとして組織・人材のグローバル化を支援。BBT大学でリーダーシップを講義。2013年からグローバル人材育成の為のプログラムを開発・提供。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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