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マクロとミクロの2つの段階で戦略構築を

第4回 日本の人事管理の今後(下)

  • 慶応義塾大学ビジネス・スクール

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2014年10月28日(火)

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 慶応義塾大学ビジネス・スクールは2013年からビジネスパーソンを対象とした「公開講座シリーズ」を開催している。最先端の経営学研究の成果を一般に公開し、様々なビジネスシーンで生じる課題の解決に役立てる視点を提供するのが狙いだ。2年目となる今年は12月までに全7回の講座を開く予定。日経ビジネスオンラインではその講座の一部を紹介していく。

 9月10日、慶応義塾大学三田キャンパスで大藪毅専任講師の公開講座が開かれた。テーマは「日本の人事管理の今後」。話題のトピックを織り交ぜながら、企業にとって最重要課題の1つであるヒューマンリソースマネジメント(HRM)について考察する。

 日本企業はミクロ的なHRMとして「場所」の提供を目指すインフラ型サポートと、マクロ的なHRMとして外部の変化に対応するための戦略的HRMという2つの段階に分けて対策を講じていく必要があると指摘する。 

(構成は小林佳代=ライター/エディター)

大藪 毅(おおやぶ・たけし)氏
1992年京都大学経済学部卒業。96年京都大学大学院経済学研究科修士課程修了。97年ロンドン・スクール・オブ・エコノミクス産業関係学部留学。この間、新日本製鉄(現・新日鉄住金)、関西国際産業関係研究所に勤務。2003年慶応義塾大学大学院経営管理研究科専任講師。慶応義塾大学大学院健康マネジメント研究科、同医学部講師(医療政策・管理学教室)を兼担。博士(経済学・京都大学)。(写真:陶山 勉、以下同)

 前回、HRMトピックの変遷を振り返りました。HRMの問題は、女性処遇や学歴差別からダイバーシティー、ワーク・ライフ・バランス、グローバル人材という具合に、ミクロ(内部)からマクロ(外部)へと広がりを持つようになってきたことが分かります。

 1つずつ見ていきましょう。まず、ミクロ的なHRM。ここでは「個と組織」の関係に注目することが重要です。

 ステレオセットを考えてください。CDプレーヤーがあってチューナーがあってアンプがある。1つひとつのユニットのシステム化で良い音が出ます。しかもポップス、ジャズ、クラシックでその最適な組み合わせも全く異なります。企業においても、多様な人材の能力を開発し、必要に応じてチームや組織を編成することが求められます。コンポーネント重視の組織思想ですね。

 たぶんこれからも多くの産業で年功的要素は低下し、能力主義はより浸透していくでしょう。日本企業は激しいグローバル競争の中、給与は頭打ちでポストも減る傾向にあります。より良い待遇が望みにくい中、社員はそれならば自分のやりたい仕事をやり、キャリアを自由に設計したいという考え方が強くなるはずです。そうなると、従来の単一モデルに基づく雇用保障の継続は困難です。

 企業はライフスタイルやライフステージに合わせて働けるような「場所」を提供する。社員には自分自身をマネジメントさせる。企業のミクロ的なHRMは、いわばインフラ型サポートへと進化していくことになると思います。

 マクロ的なHRMに関しては、外側の変化に対応するための「戦略的ヒューマン・リソース・マネジメント(SHRM)」が当てはまります。

 市場、社会などマクロ環境における自社の立ち位置を認識した上で、外部変化に柔軟に対応する強い組織をつくる。企業戦略を考慮した上で雇用・人事システムを設計し実行するという、とても大変なことが今、HRMには求められています。

 変化に対応して組織作りをすると、内部の人材の教育のあり方とか、採用のあり方、配置のあり方も当然、連動して変わります。そこで、人材の開発と活用を合理的、計画的に考える「タレントマネジメント」が注目されています。

 タレントとは才能と日本では訳されますが、実際に今、発揮している能力とは少し違う。その人の隠れた潜在能力や適性をなるべく早めに探しだし、「良い仕事」と経験を与えることによって計画的、効率的に育てるという考え方です。

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