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ビジョンと現実のジレンマにどう立ち向かうか

ロジカル・インクリメンタリズム(さじ加減)のすすめ

2014年12月22日(月)

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前回に続いて取り上げるのは――
Garud, R., Schildt, H.A., & lant, T.K. 2014. Entrepreneurial storytelling, future expectations, and the paradox of legitimacy. Organization Science, 25: 1497-1492.
Quinn, J.B. 1980. Strategies for Change: Logical Incrementalism. Irwin, Homewood: IL.

 前回の議論では、ベンチャーに絡めて3つのパラドックスとそれに対する3つの処方箋をご紹介しました。すでにお気づきのように、3つのパラドックスに対応するための前提とは、「夢と実利のバランスをとらなくてはならない」「ステークホルダーのコミットメントを得るには高い期待を持ってもらう必要があるが、高すぎると期待を裏切る結果になる」「社会的信用(legitimacy)を得る近道は、すでに社会的に認知されたトレンドとの関連付けにあるが、そのトレンドが逆噴射するかもしれないから、あまりむやみに関連付けしないほうがいい」という、「最適なバランス」の話です。

 処方箋3でも、「過去はある程度否定しなくてはならないが、全否定はだめで、うまくコンテクストを変えて期待を再定義しなくてはならない」と著者らは指摘していましたが、まさにこれも「バランス」の話です。「常識と差別性」も全く同じことです。

 その意味で、「パラドックス」と「バランス」さらに言えば、どのようにして相反するような問題に最適のバランスをとるかという「ジレンマ」は、ベンチャー企業はもちろん大企業においても経営判断の難しさの本質です。

明確な戦略こそが大切 vs. 実行こそが大切

 「ワクワクするようなビジョン、戦略が大切である」ことはよく指摘されることです。ただ、一方で、繰り返しになるのですが、未来は不確実で、「正しいはずの戦略が機能しない」とか、「成功パターンがあっという間に陳腐化する」ことは日常茶飯事です。だからと言って、方向感もなく何しろ実行だといっていると、組織の力はバラバラになって、あるいは打ち消しあって、浪費されるだけでしょう。

 将来へのビジョンと現実的な施策実行をどう両立させるか? これは戦略経営の古くて新しい課題であり、いまだにいろいろな人が(私を含め)、いろいろなことを言っています。単純に言えば「分析に基づき戦略をまずきちんと作って、実行していく」派と、「大まかな方向さえ決めたら、後は実行と修正の繰り返し」派に大きく分かれると言っていいでしょう。前者は経済学的なアプローチでハーバード的なアプローチと言ってよいかもしれませんし、後者で有名なのはマギル大学のミンツバーグ教授、あるいは私もあちこちで引くGEのジャック・ウェルチ前CEOなどがあげられます。

 まだ環境変化が今ほど激しくない時代、いち早く後者の論陣を張ったのが数年前にお亡くなりになったジェームス・ブライアン・クイン教授(通称JBQ)です。後年の彼は技術経営に特化していましたが(自然科学のトップジャーナル「Nature」を「聖書のように読んでいた」とご自分でおっしゃっていました)、それまではダートマスのビジネススクール卒業生が声を揃えて「最もタフなプロフェッサー」と呼ぶ、伝説の戦略担当教授でした。

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「ビジョンと現実のジレンマにどう立ち向かうか」の著者

清水 勝彦

清水 勝彦(しみず・かつひこ)

慶應義塾大学大学院教授

東京大学法学部卒業。ダートマス大学エイモス・タックスクール経営学修士(MBA)、テキサスA&M大学経営学博士(Ph.D)。戦略系コンサルティング会社のコーポレィトディレクションを経て研究者に。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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檜山 敦 東京大学先端科学技術研究センター 講師