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アマゾンの密林に工場ごと船で運ぶ斬新なプロジェクト

MOT経営者・真藤恒の構想力(その2)

  • 宮田 秀明

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2006年5月26日(金)

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 前回に引き続き、日本電信電話(NTT)の初代社長を務めた真藤恒さんを紹介したい(前回の記事)。

 経営者に必要な力は3つある。「構想力」「人間力」「技術力」だ。真藤さんは、このうち私が最も大切だと考える構想力に長けた経営者だった。

構想力の強化にメモはいらない

 真藤さんは、会議の議論や人の話をメモに取らない人だったという。メモする代わりに、その内容を瞬時に自分の頭の中で取捨選択していた。つまらない事はすぐに思考から捨て去り、重要と思って選択した事柄をどう処理すべきかを直ちに考えた。

 こうした意志決定の仕方が、真藤さんの大きな構想力を生んでいたのではないかと私はにらんでいる。構想力の高い人物の意思決定プロセスは次のようになっているのではないか。

 まず、自分の頭の中で、与えられた課題に対する解を求める作業をしながら、相手の意見にも応答し、素早く正しい解答を導き出そうとする。すぐに答えを見いだせた時には、その結果を使ってその場で意志決定すればよい。

 難しい問題であれば、重要な項目を5つくらいに整理し、頭の中のデータベースに格納しておく。各項目は、頭脳を構成する論理回路と常時接続しなければならない。そうすることで、難解な問題のいくつかに関しては、朝目覚めた時や散歩中に解決するためのヒントが突然ひらめく。それでも解が出なければ、もう1度相互啓発できる人と議論すればよい。

 つまり、創発メカニズムを働かせるには、いつも頭の中を整理しておかなければならない。そのためには実はメモを取らない方がいい。メモを取る時間を、頭脳に蓄積した情報を基に解答を引き出すことや、創発行為の時に問題整理したりすることに使える。

 どうしてもメモが必要なのは、頭の中で整理した結果を記録しておくためである。人の話を一生懸命にメモする人の多くは、頭脳を働かせて刺激し、創発する作業を先送りしてしまう人ではないか。とりあえずメモを取っておいて後で考えて対処しようとしても、結局は何もしないことが多い。 

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