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流通・小売業をどうやって革新するか

科学的論理的で業態を超えた全体最適の視点を持て

  • 宮田 秀明

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2008年7月18日(金)

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 ペットボトルに入った350cc入りのお茶をコンビニやキオスク、自販機で買うとだいたい120円くらい払う。この製造原価は30円ほどだから、いろいろな間接経費が75%を占めていることになる。お茶でも容器でもなく、間接経費に対してお金を払っているのだ。75%もの間接経費のかかるビジネスがまかり通っているわけで、小売・流通業の問題点はこのことが原点となる。

 コンビニ業界は30年以上にわたって、利便性を追求してきた。今では4万5000の店舗が、年間7兆円の売り上げを計上している。40年近い間の発展によって小売業の中で重要な位置を占めるまでになり、日本の消費財の小売業全体に占めるシェアは10%を超える。

 しかし、その小売りのマージンは約40%である。競合する他の小売り業よりもかなり高い。

 飲食業、レストランなら標準的な原価率は25%だ。しかし、そこに調理と言う高度な技術と労働が加わるので、これを加えると原価率は50%ぐらいに高まると言えるだろう。毎日見込み生産するパンでも原価率は45%ぐらいに高まるので、これは仕方のないことだろう。

 一方では、小売・流通業は他の産業に比べて平均賃金も低いし、企業の利益も低く、日本の中で最も生産性の低い業種に甘んじているのが実態である。これは国際的に一般性があることではない。

間接経費を最小化する試みを

 国際競争力という観点からは、間接経費を最小化することができれば、それが生産性の向上になるし、結局、顧客満足度を高めて顧客とWIN-WINできる仕組みを作れることになる。

 流通コストが高い一番大きな原因は、生産者・メーカーが在庫と販売のデータを見ることが難しいことだ。見込み生産をして、アウトレットや廃棄になる可能性のリスクを経営に組み込まなければならない。

 このリスクが結構高いだろうが、それ以前に、コンビニでもスーパーでも陳列される銘柄は少数に限られているという事実がある。商品分野によっては、存在する商品の10%が陳列されているのは幸せな部類に入ることもあるようだ。

 例えば、ビール・発泡酒・第3のビールなど銘柄が年々増え続けている商品分野では、商品点数が増え、商品のライフサイクルが短くなることが、ビジネスをより複雑にさせ、メーカーの経営と小売業の経営を同時に困難にしている。毎日200点が出版される書籍ビジネスほどではないが、この世界に近づいていると言える。

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