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ホンダ、「二八蕎麦」体制の柔軟性

市場変動に強いグローバル生産目指す

  • 池原 照雄

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2008年11月26日(水)

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 金融危機が震源となって世界の新車販売が日を追うごとに悪化している。こうした状況下では「余剰在庫を抱えない」のが自動車メーカーの鉄則であり、市場動向に対応するスピードが勝負の分かれ目となる。そのスピードは、グローバルでいかに柔軟な生産体制を構築するかにかかる。早くから「グローバル補完体制」を課題としてきたホンダの目指す姿が、1つの解になるかもしれない。

 新車需要の「世界同時シュリンク」は、破綻の危機に直面する米国ビッグスリーのみならず、日本各社をも大幅な減産や非正規雇用者の削減に追い込んでいる。今期の業績予想を大きく下方修正したトヨタ自動車のある幹部は「あちこちで市場がなくなるとの恐怖すら覚える」と言う。

 日米欧は総崩れであり、今年前半までに先進諸国の落ち込みをカバーしてきた中国やインドといった新興市場も夏場からブレーキがかかっている。日本各社の国内工場は、ほぼ例外なく減産に入っており、契約打ち切りで厳しい年の瀬を迎える期間従業員や派遣従業員の人たちが増えている。

日本の工場は、世界規模の生産の中でバッファーの役割を果たす

 ホンダも21日には、これまで手つかずできた国内工場での減産計画を発表した。ただ、日本の大手3社の中では、今のところ減産数量は一番少ない。

 要は、現状で売れる車種が他社よりも多いということだが、需要変動への「柔構造」も効いている。たとえば、北米ではここ数年でカナダ工場のライトトラックの一部を米アラバマ工場に移管、カナダでは燃費性能のよい「シビック」を増産して、ガソリン高という需要変動要因に対処した。

 柔構造の追求は、こうした北米という地域内だけではなく世界規模で進められている。その中で、「日本は国内および世界への製品供給拠点であると同時に、バッファーの役目」(近藤広一副社長)を担わせている。

 具体的には、ある国で需要が変動した場合、その国での生産量はできるだけ変動させずに、日本の工場で吸収するということだ。たとえばA国で生産・販売するBというモデルがある。このBはA国で販売する量のうち、現地生産分は「最高でも8割にとどめる」(近藤副社長)。残り2割は日本からの輸出でまかなうようにする。

 ある時、A国でBの需要が2割落ちたとすると、日本からの輸出をストップし、A国での生産には影響が出ないようにするというものだ。逆に需要が膨らんだ場合は、日本とA国で残業などによる増産対応を進める。

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