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トップダウンとボトムアップの共存を考える

自発的な盛り上がりへと導くボトムアップの難しさ

  • 宮田 秀明

バックナンバー

2008年12月26日(金)

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 ある情報システム会社の方々と会い、初めて会食した時のこと。30分ほど話した頃、この情報システム会社の方に言われた。「ウチと競合していますね」。

 経営システム工学という新しい分野の研究をテーマにして、すでに5~6年が経過した。ITと数理を駆使することで、新しい経営法や新しいビジネスモデルを創り出すことを目標にしている。

 毎年、企業と守秘義務契約を結び、経営データをマイニングすることから始めている。色々なビジネスに共通することも少なくないのだが、それぞれのビジネス特有の難しさもある。だから、現実の経営データの分析は不可欠だ。5月頃からデータマイニングや解析作業を進めながら、共同研究者である学生の成長を待っていると秋になってくる。そして、11月、12月、1月の最後の3カ月が山場である。たくさんの解析結果から問題点を明確に示して、そこから、できれば根本的に改善する新しいシステムやモデルを創り出すことができるようになるのは毎年この3カ月になる。

新しいビジネスモデルの実行には組織マネジメントが必要

 締め切りが迫らないとエンジンが全開しないスチューデント・シンドロームは、なかなかなくならない。どんなに密着指導しても、本当にエンジンがかかって顔つきにも真剣さが出てくるのは10月か11月頃になってしまう。しかし、そこからのパワーの出し方は私も驚くくらいの時もある。そうして毎年たくさんの成果が出て、企業側で実装して経営改善ができる例も少なくない。いくつかの特許も出願した。

 こんな産学連携の現場重視型の研究開発を行っていて最後にぶつかる壁は、対象企業や対象ビジネスの組織と実務者の壁である。新しいモデルやビジネスがシステム的に優れていたとしても、企業がこれを活かす組織、これを活かす社員に変化してくれなければ最終的な効果は出ない。しかし残念ながら、実際には、現在の組織やビジネスプロセスを変化させないままで、新しいビジネスを実行しようとしたり、ひどい場合は変化に抵抗する動きが出て来たりすることも少なくない。

 変革を実行して実現させることは難しい。抵抗勢力は至る所に発生するのだ。ちょっと気を緩めれば変革のリーダー役の人の中にさえ抵抗勢力が発生しかねない。

 新しいビジネスモデルを実行したり新しいサービスを開始したりする時には、そのモデルの論理的合理性や斬新さが必要なのだが、同時に、それを実行するための組織マネジメントの方法とそれを実行するエネルギーが重要である。

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