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成果の出るオープン・イノベーション

少数精鋭チームをどう機能させるか

  • 諏訪 暁彦

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2009年3月19日(木)

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 現在のように経済環境が厳しい中では、経営陣は技術開発部門に対していつも以上にコスト削減と効率を求めます。その解決方法が「オープン・イノベーション」の導入です。米食品大手ゼネラル・ミルズは自社の重要な技術課題を「自社で行うもの」「既存のサプライヤーと行うもの」「新しいパートナーを見つけて技術を取り込むもの」の3つに分けて、新たなパートナーを見つけ出すことに成功。オープン・イノベーションによって研究開発の効果を大幅に高めたことを第2回の「イノベーション300%増を果たした米食品メーカーの技術戦略」でご紹介しました。

 成果の上がる仕組みを企業内に築き、スムーズに運営するのは片手間では到底困難です。ゼネラル・ミルズではオープン・イノベーション推進チーム(G-WIN)が、この仕組みの構築・運営を行っていました。

 今回は、オープン・イノベーション推進チームの役割や国内企業での取り組み状況についてご紹介していきます。推進チームは通常、「仕組み構築・運営役」「技術導入の社内コンサルタント・エキスパート役」「風土変革の伝道師役」の3つの役割を担っています。

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(1)「仕組み構築・運営役」

 オープン・イノベーションは、「達成が見込めるが競争力があるのか怪しい」開発テーマの目標を、「これなら売れて勝てる」レベルの目標に引き上げることから始めます。そして一から社内開発をするか、社外の技術を取り込んでから開発するかを検討・判断することによって、大きな効果が得られます(米P&Gは、オープン・イノベーションにより、「売れて勝てる目標」の実現力が高まったために、新製品プロジェクトの成功率を20%から50%に高めることに成功したと発表しています)。

 しかし、自社で困っているとしても、社外と提携交渉する手間をかけてまで導入するに見合わない技術課題もあります。また、上司に言われたところで、自分で開発することにしか興味のない担当者が社外の技術導入を検討しても、結局うまくいきません。「リッター当たり100キロメートルを実現できる、今すぐ実用化可能な新しいエンジンのアイデアが欲しい」などの存在し得ない技術を前提に目標を設定して探し続けるのは時間の無駄になりますし、プロジェクトの実現性も危ぶまれます。

 そこで、技術ロードマップや事業部・R&D(研究・開発)の重要ニーズを集め、目標設定を見直し、担当者のやる気や能力、外部に解決策が存在する見込みなどを基に、オープン・イノベーションにより進めるべきテーマと、これまで通りの進め方をするテーマに仕分けることが重要になります。オープン・イノベーションの推進役は、こういった流れの構築・運営の役割を担います。

 ある国内自動車メーカーでは、「うまく進まない」「社内にスキルが無い」などの理由で進んでいない課題を、オープン・イノベーション推進役のいる部門に集める流れを築きました。そして、よりよい成果が出るよう、外部の調査機関を使い、集めた技術課題に対する解決策が社外に存在し得るかを調査させたうえで、選択的に技術導入のテーマを選び、現在も継続的にオープン・イノベーションを進めています。

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