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「やってみてはじめて分かる」気づき

ホットペッパー、ピクサー、P&Gは意思決定のプロセスを磨いた

  • 木村 公昭

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2010年4月22日(木)

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 前回、データとは現在と過去の現実を数値化したものであるから、データをどれだけ分析しても未来の勝ちパターン(勝つシナリオ)は見えてこないと書いた。

データ分析だけでは不十分

 もちろん、データ分析は有用である。数値化して計測できるものは、改善することができ、したがって達成することができる。また、実態をデータで検証することで、経験や感覚による思い込みを排して、本当の問題を的確に特定することができる。

 しかし、勝ちパターンを考える上で最も知りたいこと、例えば、顧客の将来ニーズが何であるかはデータ分析からは決して分からない。

 データ分析だけでは不十分とすれば、どうすれば勝ちパターンをつくることができるのか。今回はこの点について考えてみたい。

アクションの結果を勝ちパターンに生かす

 前回紹介したカルビーの場合、ポテトチップス事業に実際に参入し、次々と出てくる課題を解決する中で、ポテトチップス事業での勝ちパターンを創発的に生み出していった。

 将来のことを予測しようとするのではなく、実際に市場にアクションを起こし、その結果を省察して気づき(発見)を得て、それを勝ちパターンづくりに生かすことが重要ということである。

 顧客の将来ニーズとは未だ顕在化していないニーズであり、顧客自身も気づいていないかもしれない。iPodにしてもWiiにしても、具体的な商品を手にして初めて顧客はそのニーズに気づくのである。だからこそ、実際に市場に働きかける意味がある。

 未来の勝ちパターンは、未来の顧客、競合、自社を想定して立てた仮説である。だから、「やってみなければ分からない」のであり、仮説を実践してみて、その結果から得た気づきを基に、仮説を修正するプロセスが不可欠といえる。

やりきらないから、結果が出ない

 戦略パターンの仮説を実行しても成果が上がらない場合、2つの原因がある。そもそも仮説が間違っていたか、実行を徹底できなかったか、どちらかである。実は、決めたことをやりきらないから、成果が上がらないというケースは多い。

 リクルートに「ホットペッパー」という生活情報誌がある。「ホットペッパー」には、前身となる「サンロクマル」という情報誌があった。リクルートでは就職、転職、結婚、住宅、旅行といったイベントごとに情報誌を出していたが、特定エリアの生活情報を全て(360度)掲載しようとしたのが「サンロクマル」だった。

 しかし、「サンロクマル」には明確な勝ちパターンがなく、12ある地域の版元がそれぞれの実験を繰り返し、7年も赤字を続けていた。

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