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ゆうパック遅配騒動、透けて見える「組織力と政治の問題」

情報システム統合を避け“事業システム統合”に失敗したのはなぜか

  • 谷島 宣之

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2010年7月8日(木)

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 日本郵政グループの郵便事業株式会社(日本郵便)が宅配便事業「ゆうパック」でその底力を見せつけた。7月1日から日本通運の宅配便事業「ペリカン便」を統合し、取り扱う荷物の数を1日約60万個から100万個前後とほぼ倍増させたにもかかわらず、当初の遅配件数を1日わずか6万から7万個に抑え込んだからだ。

 新聞やテレビは、ゆうパックの遅配問題を大きく取り上げ、荷物が予定日に届かなかった利用者の怒りの声を伝えている。遅配になった荷物の総数は7月6日の段階で34万を超えており、その荷物を送った人あるいは待っていた人が立腹するのはやむを得ない。

 しかし、34万個以外の荷物は運ばれている。1日100万個として6日間でざっと600万、このうち560万個は運べた計算になる。驚くべきことに、日本郵便は今回の事業統合に際し、車両数や拠点数、従業員数をほとんど増やしていない。

ゆうパックの現場を責めてはならない

 従来の2倍の仕事をほぼ従来通りの体制でこなし、当初の遅配率は6~7%。しかも7月7日の報道によると、日本郵便の鍋倉真一社長は6日、記者団に対し「7月7日にも配達を正常化できる」と述べたという。

 これは偉業というべきではないか。この成果はひとえに現場、すなわち日本郵便のゆうパック部門と、そこに移籍した旧ペリカン便事業の担当者達の頑張りによって達成された。

 朝日新聞の7月6日朝刊によると、鍋倉社長は4日の会見で、「7月統合の判断は誤っていなかった。システムの大混乱に比べれば、今回は一過性のものだ」と「強弁した」という。

 朝日は「強弁」と評したが、鍋倉社長の言う通りだろう。全体のうち、たかだか6~7%の荷物の到着が数日遅れたくらいで大騒ぎをすることはない。鍋倉社長が「一過性」と断言できたのは、ゆうパック現場の奮闘ぶりに自信を持っていたからに違いない。

*   *   *

 ここまで読まれた読者の方々が気付かれた通り、以上の文章は冗談である。今、日本郵便や鍋倉社長、ゆうパックを賞賛するメディアはいないと思うが、「お粗末」「拙速」といった調子で叩くのは芸がないので思い切り誉めてみた。

 しかし、「従来の2倍の仕事を従来通りの体制でこなし、当初の遅配率は6~7%」、「この成果はひとえに現場、すなわち日本郵便のゆうパック部門と、そこに移籍した旧ペリカン便事業の担当者達の頑張りによって達成された」というくだりに関しては本気でそう思っている。

 人数についてここで補足しておく。各種の報道を見ると、旧ペリカン便事業担当者4000人が日本郵便に移籍したとされる。ただし、日本郵便全体で見ると、従業員数は25万人が26万人になった程度という。もともと日本通運はペリカン便事業のために地域の運送会社や赤帽などと提携していたが、そのすべてを日本郵便へ継承したわけではない、とする情報もある。とにかく、むやみに人員を拡大しなかったことは間違いない。 

仕事量が2倍になり、仕事のやり方も2通りに

 ここで、読者の皆様はご自分の仕事について考えていただきたい。7月1日から同業他社と事業統合が行われ、あなたの仕事の量が2倍になり、しかも職場の人数はそのままであったらどうなるだろう。当然、仕事のやり方を大きく見直さないと、こなせないはずだ。

 ところが、ゆうパックの場合、従来のゆうパックの事業と、日本通運から引き継いだペリカン便事業について、仕事のやり方や情報システムは一本化していない。つまり、ゆうパックの仕事のやり方と情報システム、旧ペリカン便の仕事のやり方と情報システムを併存させている。仕事量が2倍になったことに加え、仕事のやり方が2通りになっているわけだ。

コメント23件コメント/レビュー

今回の統合の準備と並行して行われていたのが、6月1日からの「かもメール」の販売。このノルマが正規の配達員で800枚以上。非常勤で200枚以上。正直時代遅れのツールなので、販売は困難だが、その達成への管理者の社員へのプレッシャーは強い。毎朝販売のロールプレイングなど、時に恫喝まがい。個人別グラフで社員同士競わせ、日々各社員の販売枚数をチェック。「営業も仕事」と言われそうだが、ここで言いたいのは、「この、かもメール販売と同じ労力を、小包統合の準備・訓練に振り向けていたら、今回の大混乱は生じなかったのではないか」と言う事。「今、何をなすべきか」が解かっていないのか、はてまた、解かってて、「もし損失が発生しても、現場のノルマを倍増すれば、プラマイゼロ」とでも思っているのか。経営者には、「配達」という仕事への理解・礼節が欠けているとしか思えない。(2010/07/22)

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いただいたコメント

今回の統合の準備と並行して行われていたのが、6月1日からの「かもメール」の販売。このノルマが正規の配達員で800枚以上。非常勤で200枚以上。正直時代遅れのツールなので、販売は困難だが、その達成への管理者の社員へのプレッシャーは強い。毎朝販売のロールプレイングなど、時に恫喝まがい。個人別グラフで社員同士競わせ、日々各社員の販売枚数をチェック。「営業も仕事」と言われそうだが、ここで言いたいのは、「この、かもメール販売と同じ労力を、小包統合の準備・訓練に振り向けていたら、今回の大混乱は生じなかったのではないか」と言う事。「今、何をなすべきか」が解かっていないのか、はてまた、解かってて、「もし損失が発生しても、現場のノルマを倍増すれば、プラマイゼロ」とでも思っているのか。経営者には、「配達」という仕事への理解・礼節が欠けているとしか思えない。(2010/07/22)

トップ達のあまりにも情けない言い訳に笑いました。どっかの銀行のシステム統合よりかは、まだましかもしれないけど。(2010/07/12)

(続きです)このような研修の実態でしたので、「不慣れ」なのは当然なわけです。しかもこの時期(お中元繁忙期)は、短期のアルバイトの人たちも大量に雇用され、ペリカン出身の人たちとは6/30の夜に初めて顔を合わせた(彼らも事前研修はほとんど受けていない)わけで、現場での仕事のやり方は全く統一されておらず、意思疎通もままならない。そこに土石流のごとき大量の荷物が届いたのですからそれは「慌て」ます。現場のディレクター(旗振り役)である課長代理自身が途方にくれていました。7/1の早朝から本社の幹部連(通称ワイシャツ組)が手伝いにきましたが、このひとたちは日頃重い荷物を持ったり積み込んだりしたこともなく、郵便番号やトラック便の発着時間なども把握していないので足手まといになるだけ。結局、ゆうパック出身、ペリカン出身のそれぞれの現場作業員(9割方は正社員ではなく契約社員)が、それぞれの経験と勘、筋力と気力で臨機応変にさばいたということです。配達の最前線でも怒鳴られ嫌味を言われ荷物を突っ返され平身低頭しながら、これまで以上のスピードで配り続けているのは非正規社員ばかりです。なのに労いの言葉ひとつなく、あのような社長発言や「一日くらい遅れても…」などという幹部発言が報じられたのでは……。現場はいまどんよりとした無力感におおわれています。(2010/07/10)

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