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「あなたの組織はどう設計されていますか。人中心?ポスト中心?」

経営者が駄目なのか、社員が駄目なのか

  • 谷島 宣之

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2012年1月13日(金)

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 「あなたの組織は人が中心ですか?それともポスト中心?」という題名の意味は次の通りである。

 日本企業の組織は人が中心であり、集団の和を優先する。内部の摩擦をできるだけ無くすために入社年次で人を管理してきた。このやり方には新卒一括採用が向いているが、社員を企業がしっかり育てる必要がある。

 一方、米国企業の組織はポスト(機能)に基づいて設計されている。ポストごとに給料が異なり、個人はより上位のポストを目指して競争するので摩擦は常にある。ポストが社内人員だけで埋まらなくなると、即戦力となる人材を補充する。通年採用が一般的で、新卒を定期的にとって社内でじっくり育てるという考えはあまりない。

 良くも悪くも集団主義の日本と、良くも悪くも個人主義の米国という対比である。無論、話はこれほど単純ではなく職務定義をきちんとしている日本企業もあれば、チームワークの強化に熱を上げている米国企業もある。

 昨年の本欄で上記の話題を取り上げた(「年次で社員を管理、それなら一括採用が合理的」)。さらに「組織は人中心?ポスト中心?」というテーマについて読者の意見をツイッター経由で募集する試みも実施した(ツイッター投稿表示ページはこちら。過去4回の意見募集結果が表示されている)。

 以下にツイッターから投稿いただいた意見を時系列にそって紹介する。熱心な投稿者と筆者の応答から始まり、読んだ方が別の視点から投稿し、さらにこれを受けてやり取りが続く様子が分かる。投稿引用にあたり投稿者の名前(愛称)は省略した。

 まずポストありきではなく人間ありきで動くのが会社組織の本来の姿でしょう。必要に応じて採用し、人間模様に合わせてポストの枠組みも柔軟に変えていくのです。

 最初の投稿である。「ポストありではない」という書き出しだが、日本の一括採用を肯定しているわけではない。

 筆者は次のように応答した。「人間ありきはその通りですが人間模様だけでポストの枠組みを変えていくとぐちゃぐちゃになる危険があります。そのあたりが悩ましいですね」。すると同じ方から応答があり、しばらく二人だけの対話が続いた。

 ポストの枠組みが人間模様だけでコロコロ変わったら確かに会社はおかしくなります。枠組みを変える際も、その基準なり信念のようなものは一貫していなければなりません。

 これに対し「仰る通り、基準や信念の一貫性がカギでしょう。創業の理念は日本企業にちゃんとありますが問題はそれが会社の枠組みやポストの定義に反映されているかどうかです」と応答した。

 経営者の打ち出した理念が「会社の枠組みやポストの在り方」に反映される構造を作り、また、その構造が経営者を離れた所でも維持されていくにはどうすれば良いか、ですね。創業者と経営者が同一でない場合、創業者から次の経営者へ「会社組織に通底する理念」をどのように受け継いでいくか、ということも、構造上の重要な問題になりそうです。

 「創業者」と組織の「構造」という文字を見ていたら別なことを思い出し、そのことを投稿した。「話が飛びますが、ある企業の幹部に『うちはフラットな組織です』と言われたことがあります。『オーナー(創業者)とそれ以外の二階層ですから』」。

 ちなみにこの企業はある業界のトップの座にあったが創業者が亡くなり、後任は「フラットな組織」を創業者のようには管理できず、業界構造の変化に伴い、事実上倒産してしまった。

 話を元に戻すため、筆者は次のように投稿した。「理念という目に見えないものを会社の枠組みやポストの在り方という目に見えるものに変換して構造を作る。文字にするとこうなりますが大変難しいでしょうね」。

 「理念を組織の目に見える枠組みに変換する方法とは、つまり「理念を(人の集まりである)集団の動き方に落とし込む方法」だと思います。信号機や駅の改札が好例です。

 経営理念を組織に定着させることの「好例」が「信号機や駅の改札」だとは思えなかった。ただしツイッターは文字制限があり、なかなか意を尽くせない。投稿者の真意を確認しようと思っていたら別な読者から投稿があった。

 理念から組織、ポストへと一貫性を作るのは至難の業。組織やポストはいつも不完全。むしろ理念に魂を吹き込む、リーダーの役目が重要だと思います。

 「理念から組織、ポストへと一貫性を作る」問答を読み、「おいおい、そうはいかないでしょう」と思われたようだ。

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