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新しい若いリーダーを育てよう

最も大切なのは先見性と構想力によって「変える力」

  • 宮田 秀明

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2012年2月17日(金)

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 製造業の理想的な姿はこうだ。連続的に技術開発に成功し、その技術を新しい商品にし、そのビジネスを新しいコアコンピタンスにして、変化しながら成長していく。

 新技術をコアコンピタンスとするこのような経営モデルを成功させるためには2種のリーダーが必要だ。先見性と構想力を持つ経営のリーダーと、同じく先見性と構想力を持つ技術開発のリーダーである。

 2人のうち1人しかいない状態では、成果は実現しない。両者は車の両輪である。どんなに先見性と構想力のある経営者がいても、技術開発者が暗くては何も生まれてこない。どんなに先見性と構想力のある技術開発者がいても、経営者が暗くては、予算をつけなかったり、開発チームを弱体化させたりして、技術開発の邪魔をしてしまう。

研究の一線で経験した経営リーダーの大切さ

 私が29歳で東大に転職した時、その研究室には教授と助教授という2人の上司がいた。博士号を持たないまま大学に転職した私は、博士号を取るための研究をすることが最大のテーマだった。ただし、それとは別に5年間の社会人生活を通じて温めてきた大きな研究テーマがあった。

 教授も助教授も「まず博士号を取るのが先です」と言う。当たり前のことだった。その後1年余りの間、私としてはあまり興奮を覚えない研究を行って博士号を取得した。この時、実は、もう1つの研究をこっそり進めていた。船の波の研究世界を線形から非線形へ変える研究だった。この研究で2011年に恩賜賞・学士院賞を頂いた。

 しばらくの間、教授も助教授も、私のこの新しい研究を評価してくれなかった。世界中に約100人いる、この分野の研究者と同じだった。ところがある時から、私の研究室のI教授が私の研究を支持してくれるようになった。同じ頃、もう1人の支持者が現れた。米国カリフォルニア大学のW教授だ。I教授とW教授はこの世界の100人の研究者の頂点にいると言っても良い存在だった。

 I教授は私の直接の上司だから、彼に先見性と構想力をベースにした包容力がなければ私の研究は押し潰されていただろう。

 研究の世界においても、先見性と構想力のある経営リーダーと、同じく先見力と構想力のある研究リーダーが車の両輪のようになることが大切だ。

技術開発リーダーの質と研究者の数はどちらが大事か?

 技術開発の場合、リーダーの能力が最高レベルの100でメンバーの数が50人の場合と、リーダーの能力が50でメンバーの数が500人の場合、どちらが技術開発競争に勝つだろうか。単純に掛け合わせれば100×50=5000と50×500=2万5000と5倍の開きがある。よって、500人の技術者を投入した企業の方が強そうだ。

 しかし、たくさんの事例を知っているわけではないが、私は前者、つまりトップの能力が高い企業が勝つと思う。

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