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NTTドコモ

携帯電話会社の盟主を待ち受ける新競争

2006年5月9日(火)

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 2006年3月期の決算で、NTTドコモは顧客基盤、収益力ともに他の携帯電話会社とは別格の存在であることを改めて示した。

 連結売上高は4兆7659億円(前期比1.6%減)、営業利益は8326億円(同6.2%増)。売上高は前期よりも、787億円減ったが、それでも携帯2位であるKDDI(株価情報)の売上高の1.9倍。営業利益も2倍以上の差をつけ、圧倒的な収益力を見せつけた(KDDIの携帯電話事業の連結売上高は2兆5104億円、営業利益は3544億円)。

 携帯電話事業の早期参入を果たしたソフトバンク(株価情報)がボーダフォン日本法人買収のために投じた約1.7兆円でさえ、NTTドコモの営業利益8326億円なら約2年で用意できてしまう。

シェアは55.7%

 NTTドコモが最高益を記録した2004年から2年。当時の売上高5兆円、営業利益1兆1000億円には及ばないが、収益力の高さは依然として変わらない。2006年3月末の契約者数は5114万に上り、国内の契約者9179万のうち、NTTドコモのシェアは55.7%を誇る。2007年3月期は、売上高は前期比1.5%増の4兆8380億円、営業利益は同2.7%減の8100億円となる見通しだ。

 そんなNTTドコモにとっても、2006年の携帯電話業界は不透明な要因を抱える。10月に開始予定の番号ポータビリティ(継続)制度や、ソフトバンクの携帯電話事業参入という大きな“地殻変動”が控えているからだ。他社を大幅に上回る契約者を抱えるNTTドコモにとっては、いかに奪われないように守るかが重要になる。

解約率は史上最低の0.77%

 守りを固めるために、NTTドコモが取った戦略は「優良顧客」を囲い込むこと。優良顧客とは「長期で当社のサービスを使い続けてくれる利用者」(NTTドコモ幹部)。一般に、携帯電話会社は販売代理店に対して1契約ごとに販売奨励金を平均数万円支払い、顧客を獲得する。この販促費は毎月の定額料金の一部が充てられ、1年程度で回収する。この回収期を終えて、利益を生みだす長期利用者をいかに多く抱え込むかが、安定した収益基盤を構築するカギとなる。

 囲い込みの代表的な施策が、2005年11月に改定した新料金プラン。「長く使う利用者ほど割安になる体系に改めた」(NTTドコモ幹部)ほか、家族割引などの各種割引サービスを充実させた。会員サービス「ドコモプレミアクラブ」も強化し、毎月の利用額に応じて貯まったポイントを機種変更やアフターサービスに利用できるようにした。このほか、携帯電話機の電池パックの無料交換など、地味だが顧客満足度を高めるサービスを充実させてきた。

 今期の設備投資額を増やすのも、通信品質向上を通じて顧客を囲い込むためだ。投資額は、前期比2%増の9050億円を計画と、KDDIの3330億円、ソフトバンクの約2000億円を3~4倍上回る。NTTドコモは2007年3月末までに、第2世代の携帯電話基地局の2倍に当たる3万4800の基地局を設置する。

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「NTTドコモ」の著者

蛯谷敏

蛯谷敏(えびたに・さとし)

日経ビジネス記者

日経コミュニケーション編集を経て、2006年から日経ビジネス記者。2012年9月から2014年3月まで日経ビジネスDigital編集長。2014年4月よりロンドン支局長。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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名和 利男 サイバーディフェンス研究所上級分析官