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資生堂

小粒商品はもういらない

  • 飯泉 梓

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2006年8月24日(木)

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 資生堂は、この秋2つのブランドを投入する。新しく投入するのが2000円以下のメーキャップブランド「インテグレート」と、2000~5000円のスキンケアブランド「エリクシール シュペリエル」だ。

 「過去の資生堂とは一線を画する商品を作る」。2つは、前期から着手した事業改革に基づく戦略商品の5弾、6弾とも言うべきブランドだ。

 国内化粧品トップメーカーの資生堂は2005年、就任した前田新造社長が旗振り役となり、構造改革を進めている。そのキーワードは「会社をいったん壊してつくり直す」。過去の延長線で仕事を進めていてはトップの地位は決して安泰ではない、という緊張感が前田社長にはある。その大きな理由は、ライバルの花王(株価)の存在だ。

 今年、花王はカネボウ化粧品を買収した。これによって、花王・カネボウ連合は資生堂のシェアに限りなく迫ってきた。2006年度の花王・カネボウ連合の化粧品事業は売上高が2900億円となる。資生堂の海外売り上げを含めた連結売上高は6850億円となる見込みで、全体の売り上げ規模だけを取れば、差はまだ開いているように見えるが、国内出荷額に目を向けると様相が違ってくる。

 日経新聞の調査によると、資生堂の国内出荷額シェアは17.5%。これに対し花王・カネボウ連合は18.3%とわずかだが資生堂を上回った。国内で言えば、資生堂は揺るぎないナンバーワンメーカーとは言えない状況だ。

 国内シェアが2番手になったのは、外部環境の変化以外にも、これまで実施してきた自らのビジネススタイルにも原因があるというのが、前田社長の見方だ。美容部員のコンサルティング営業、ドラッグストアなどでのセルフ販売形態。これまで資生堂は、多様化する流通チャネルや顧客ターゲットごとに合わせたブランドを作り続けてきた。

 こうした多様化戦略はピンポイントでターゲット顧客に商品を提供する意味では成功したが、「一つひとつのブランドが小粒になり、長く育たない」副作用が大きくなった。その結果、シェアを落としたとの反省から、前田社長は原点に返って商品開発、販売方法のすべてを見直す取り組みを指示した。

「太くて強い」で目標を上回る推移

 改革の柱として昨年から実施してきたのが、「太くて強い」メガブランドを作ることだ。分散していたブランドを集めて、1つのブランドを作り、各カテゴリーにおいてナンバーワンに育て上げる。

 このメガブランドは、前期4つを市場に投入している。昨年8月にはメーキャップ商品「マキアージュ」、男性用化粧品「ウーノ」、今年2月には1000円台の低価格スキンケア商品「アクアレーベル」、そして3月にはヘアケア商品「ツバキ」を発売した。このうちマキアージュは売上高が目標の113%で推移し、ツバキは販売後6カ月で年間売り上げ目標の100億円を達成した。

 マキアージュとツバキが好調に推移しているのは販売促進費用を積み増し、話題性を起こしたことによる。マキアージュは販促費を従来の1.5倍に相当する40億円に増やし、テレビCMやインターネットでも販促を実施した。

化粧品事業に経営資源を集中

 ツバキの販促では年間50億円を投入し、テレビCMでは12人のイメージモデルを起用し、これまでにないスタイルの宣伝を打った。ツバキに大量の販促費を投入できたのは、それまで分散していた化粧品事業とトイレタリー事業を融合させ、開発担当者やマーケティング面で融合を図ったことが大きい。

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