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豊田通商がトヨタ流改善提案で6億円の合併シナジー

「維新伝心プロジェクト」が改善キャンペーンを展開

  • 川又 英紀

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2007年5月10日(木)

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 豊田通商と旧トーメンが合併し、新生・豊田通商8015が誕生して、2007年4月で丸1年が過ぎた。この1年、豊田通商は早期に合併の相乗効果(シナジー)を生み出そうと、全社でトヨタ流の「改善提案制度」を展開してきた。

図版
改善結果報告書(兼申請書)の例。合併の「シナジー度」を評価する項目まで設けた
[画像のクリックで拡大表示]

 2006年8月から2007年3月までの8カ月間、全社で「改善キャンペーン」を実施。この間に合計で約1300件の改善提案が両社出身の社員から寄せられた。豊田通商とトーメンのそれぞれ出身の社員がお互いに自分たちのいいところや改善アイデアを出し合い、事務効率が高い仕事のやり方や経費の削減策、営業の知恵などを改善提案を通して情報共有。出身母体も役職も所属本部の壁も超え、全社に改善アイデアを横展開(ヨコテン)する。

 結果的には、この1年の改善効果を金額に換算すると、合計で約6億円の効果が見込まれるほどのアイデアが提案された。

 改善提案で集まった内容は、海外拠点への出張旅費の削減や、食品の安全管理のための新しい組織づくり、自社取り扱い商品の提案ツールの作成など、多岐に渡る。こうした提案を数多く出したのは、現場の若手社員や女性社員たちだった。

 トヨタグループのメーカー各社にとっては以前から、現場の改善提案制度は当たり前になっている。だが、営業担当者が大多数を占める商社の豊田通商にとっては、まだまだ歴史が浅い取り組みだ。改善提案制度が始まったのは2004年のことである。一方、トーメン出身の社員にとって、改善提案制度は初体験だった。

 豊田通商は経営企画部の中にある「TQM推進室」が中心になって、商社の経営品質を上げる改善活動を進めており、今回集まった改善提案の内容については、「効果」「着眼性」「努力度」「持続性」に加え、「シナジー度」まで評価して、価値ある提案を出した社員を称えている。

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