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フジクラ、トヨタ流とアメーバ経営を融合

  • 杉山 泰一

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2007年7月5日(木)

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 光ファイバーや光通信機器、FPC(フレキシブルプリント配線板)などの製造・販売を手がけるフジクラは、大橋一彦社長の強力なリーダーシップの下、経営改革を断行中だ。

図版

アメーバ経営手法を導入したフジクラ鈴鹿事業所の製造現場。大画面のパソコンを各製造ラインの横に置き、アメーバごとの日々の売り上げや経費、差し引き利益などを閲覧可能にした。さらに業務改善事例を写真付きで紹介するボードを併設し、現場の従業員の士気を高めている

 創業120周年に当たる2005年を「第3の創業の年」と位置づけ、同年10月に経営理念を明文化。2006年10月には理念をなんと絵本に落とし込み、社長自ら浸透活動に精力的に努める(参考記事)。

 さらに、トヨタ生産方式をベースとした「G-FPS(フジクラ流の製造部門と間接部門の業務改善活動)」の中にアメーバ経営手法を融合させようと格闘している最中だ。

 G-FPSは、(1)業務プロセスの聖域なきムダ取り活動、(2)顧客の視点での製品品質の向上を目指す業務改善活動、(3)アメーバ経営手法を使った採算意識と経営感覚の現場への浸透――で構成される。

 フジクラの製造部門はトヨタ生産方式(TPS)のコンサルティングをおよそ1年半前まで受けていた経験がある。「問題を見えるようにする仕掛け」を製造ラインに多数施したり、ムダ取りや改善活動の際に「なぜ」を徹底的に突き詰めていく思考スタイルなどは、まさにトヨタ流だ。しかし、これだけでは現場の社員一人ひとりまで強い採算意識や経営感覚を芽生えさせるのは難しい。そこで、「売り上げ最大、経費最小、時間最短」を常に意識させるアメーバ経営手法を追加したのだ。

 大橋社長が経営改革に力を入れるのは、通信会社や電力会社への依存度が高いビジネスモデルから脱却して、事業のスピード感を速くしないと、いずれ会社の存続が危うくなると危機感を募らせているからだ。

 今のところフジクラの業績は堅調ではある。2007年3月期決算は売上高が前期比28.4%アップの約6500億円と、過去最高を記録した。当面の大きな経営目標は、2010年度以降に営業利益率10%以上を継続できる状態にすることだ。現時点では5.3%にすぎない。

 フジクラは、電子電装部門、鈴鹿事業所、東北フジクラ、青森フジクラ金矢、フジクラテレコムなどグループ会社を含む計8部門・会社までアメーバ経営手法を導入済み。現在はフジクラ最大の製造拠点である千葉県の佐倉事業所への導入とグローバル展開の準備を進めているところだ。

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