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めっき剥がれた「伊藤改革」

IHI、プラント事業でまたもや巨額損失

  • 安倍 俊廣,白壁 達久

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2007年10月10日(水)

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 「採算管理などに甘さがあった」

大幅下方修正は3年前にも

 2004年3月15日、石川島播磨重工業(現IHI)は大型プラント工事などの相次ぐ失敗により、2004年3月期の予想営業損益を230億円の黒字から240億円の赤字に修正すると発表した。その原因について、伊藤源嗣社長(当時、現会長)はマスコミの取材に「管理の甘さ」と説明していた。

 それから3年。IHIはまたしても同じ失態を演じた。今年4月に就任した釜和明社長が9月28日の記者会見で口にした謝罪の言葉は、前任者のそれとほとんど変わらなかった。

 今回の業績予想修正の発端は、7月からの社内調査でエネルギー・プラント事業の工事ミスなどによる損失が発覚したこと。これに伴い、2008年3月期の営業損益を400億円の黒字から170億円の赤字に下方修正した。赤字額はさらに最大で450億円まで膨らむ可能性がある。社長に就任した2001年から社内改革を指揮してきた伊藤会長は詳細が判明し次第、辞任する。

海外事業拡大に活路

伊藤源嗣会長は引責辞任の意向を表明した

伊藤源嗣会長は引責辞任の意向を表明した (写真:石河 行康)

 伊藤氏は航空事業畑出身者として初めてIHIの社長に就いた。指名したとされるのは18年間、社長・会長を務めた故・稲葉興作氏。航空機用エンジンの開発などで頭角を現した伊藤氏に、官公需依存からの脱却と、同業に比べて見劣りする利益率の改善を託した。

 社長就任以降、伊藤氏は「売り上げより利益重視」の方針を掲げ、5つあった事業本部を3つに集約、早期退職優遇制度を導入するなど改革に取り組んだ。

 稲葉時代、業績拡大の柱となっていた公共事業は、既に縮小の流れにあった。政財界と太いパイプを持ち、会社の全権を掌握する稲葉流の経営手法も、伊藤氏には真似ようがなかった。

 そこで、伊藤氏は執行役員制を導入し、権限委譲を進めるとともに、海外事業の拡大に活路を求める。2002年に策定した中期経営計画では、海外売上高比率を当時の2割から3割に引き上げる目標を設定した。

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