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「シャネル2割減」と高島屋と阪急阪神

メガ百貨店誕生の陰にもサブプライムローンあり

  • 田中 成省

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2008年10月10日(金)

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 「売上高が1兆円あったとしても、(生き残りは)危ないかもしれないと思っている」(高島屋の鈴木弘治社長)、「大きいことが、即、強いことにはならない」(エイチ・ツー・オー リテイリングの椙岡俊一会長)――。


エイチ・ツー・オー リテイリングの椙岡俊一会長(左)と高島屋の鈴木弘治社長(右)
写真:大槻 純一

 高島屋と、阪急阪神百貨店を傘下に持つ持ち株会社、エイチ・ツー・オー(H2O)リテイリングが10月10日、資本・業務提携した。相互に発行済み株式数の10%の株式を持ち合い、3年以内の経営統合を目指す。売上高の単純合計で1兆5629億円。三越伊勢丹ホールディングスに次ぐ、業界2位のメガ百貨店の誕生だ。

 にもかかわらず、両社の首脳は、規模の拡大自体には意味がないことを再三、強調した。もちろん、これらの発言はポーズではない。一定の規模を手にしてなお、売上高の大きさだけでは補えないものの大きさに気づいているがゆえの実感だ。

 では、両社にとって足りないものは何だったのか。

高島屋、「事業モデルを組み替えないと」

 1989年に、日本の百貨店業界で最も早くグループ売上高1兆円を達成した、高島屋からその中身を見ていこう。

 「早急に事業モデルを組み替えないといけない」。サブプライムローン(米国の信用力の低い個人向け住宅融資)問題の影響が日本でも深刻化し始めた今年の夏以降、高島屋の幹部はこんな問題意識を口にするようになった。高島屋の最大の売り物は、業界用語で「クラス感」と呼ばれる、他社の店舗よりも上質な店作り。

 その中核を成す商品群が、高級ファッションブランドの宝飾品や衣類、アクセサリーだ。特に高島屋日本橋店2階の「特選フロア」は、「あの場所に店を構えて初めて、富裕層に存在を認められる」(欧州の高級ブランド幹部)と言われるほど、高級ブランドの聖地的な立地だった。

 ところが、サブプライムローン問題の深刻化に伴い、高島屋ではこうした高級ブランドの売上高が急速に落ち込んだ。2008年8月中間期の半年間だけを見ても、ルイ・ヴィトンが10%減、コーチが15%減、シャネルに至っては20%以上も減少した。

 「春先はまだ好調だったから、9月以降の落ち込みはかなり深刻。高級ブランドに頼らず、自分たちで商品を企画し、買い付けて売り場を作る力を高めないと小売業での存在感がなくなる」(高島屋幹部)

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