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「松坂屋とのシステム統合を完了、営業改革を加速する」

J .フロント リテイリング 阪下正敏 業務本部システム推進部長

2008年10月27日(月)

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 大丸と松坂屋の持ち株会社であるJ .フロント リテイリングは2008年9月、両百貨店のシステム統合を完了した。2007年9月の大丸と松坂屋の経営統合を機に、2008年3月にグループウエアなどを共通化、さらに9月に残りのシステムを統合した。10月7日には松坂屋における過去2年分の顧客の購買履歴情報も統合し、両社を横断した分析が可能になった。

 システム統合の最大の狙いは、松坂屋の収益力(2007年度の連結営業利益率2.8%)を大丸(同4.1%)並みに高めることにある。CIO(最高情報責任者)としてシステム統合を指揮した阪下正敏業務本部システム推進部長に聞いた。(聞き手は西 雄大=日経情報ストラテジー

――約1年をかけたシステム統合が完了した。

阪下:大丸が1998年から取り組んできた営業改革で築いた業務プロセスを松坂屋でも実行するには、基盤になるシステムの共通化が欠かせなかった。そのため、基本的には松坂屋が大丸のシステムに片寄せする方針でシステム統合に取り組んできた。統合が完了したことで、大丸と同様の業務プロセスを構築できる。約30億円の費用がかかったが、これにより松坂屋の営業改革が加速する。

J .フロント リテイリング 阪下正敏 業務本部システム推進部長(写真/稲垣純也)

J .フロント リテイリング 阪下正敏 業務本部システム推進部長(写真/稲垣純也)

――統合完了の直前、CIOとしてどのように準備をしたのか。

阪下:9月2日に店舗のPOS(販売時点情報管理)レジのプログラムを切り替え、仕入れや在庫管理、支払いなどあらゆる仕組みを入れ替えた。1週間前から松坂屋の全店を回って店長や現場担当者と話し合い、当日は名古屋にある松坂屋本社に詰めた。現場の疑問にすぐに答えられるよう、各店舗に設置した対策本部に寄せられる問い合わせを共有できるシステムをあらかじめ構築しておいた。また、数日前からは、対策本部との間をテレビ会議システムでつないで、現場の状況をつかめるようにした。

――システム統合を話し合う段階で片寄せできなかった個所もあったのか。

阪下:今回の目的は松坂屋に大丸流の働き方を取り入れることである。原則として大丸側に片寄せすることは、当初から合意できていた。ただし、ポイント付与など顧客に対するサービスは残さなければならなかった。また、駐車場の割引サービスなど、大丸にはないサービスもあったため、すべて片寄せしたわけではない。

 松坂屋側のシステムの良い点を取り入れたところもある。例えば、ギフトの送付伝票を自動で記載するプログラムだ。大丸の方が文字が小さく見づらかったため、松坂屋の仕組みを採用して改善した。

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「「松坂屋とのシステム統合を完了、営業改革を加速する」」の著者

西 雄大

西 雄大(にし・たけひろ)

日経ビジネス記者

2002年同志社大学経済学部卒業。同年、日経BP社に入社。日経情報ストラテジー、日本経済新聞社出向、日経コンピュータ編集部を経て、2013年1月から日経ビジネス編集部記者。電機、ネットなどを担当する。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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