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改革の狼煙か、仕上げか

日立の子会社戦略、いまだはっきりせず

  • 秋場 大輔

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2009年8月4日(火)

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 日立製作所が日立マクセルなど上場5社を完全子会社化する。8月下旬にもTOB(株式公開買い付け)を実施、現在5~7割の出資比率を100%にする。かねて親子上場の解消を課題としていた日立がようやく重い腰を上げた形だ。

 しかし上場子会社だけで16社を抱える同社のグループ会社再編で、対象となった5社と残る11社の線引きは何か。そのいかんで意味の重さは大きく異なる。

 大手電機メーカーの大半は多かれ少なかれ上場子会社を傘下に持つ。その資本関係の見直しが必要ではないかと問われると、「まだ日立さんがありますから」という答えが判で押したように返ってくる。同業者の中で親子上場に最も頭を抱えているのは日立であり、同社が手をつけてから自社の子会社政策を見直しても遅くはないという逃げ口上として使われる。

中核金融機関を持たないがゆえ

 皮肉に近いセリフを陰で言われ続けてきたその日立が動いた。対象としたのは、日立マクセルのほか産業機械の日立プラントテクノロジー、情報システム関連の日立情報システムズ、日立ソフトウェアエンジニアリング、日立システムアンドサービス。現金で買い付けた場合の取得費用は2000億~3000億円に上る見通しだ。

その他の上場子会社

 日立がかくも多くの上場子会社を抱えることになったのは歴史的な経緯がある。三菱、三井などの旧財閥系ではない日立グループは、中核となる金融機関がない。このため事業拡張に必要な資金を機動的に融資してくれる先がなく、外部調達に依存せざるを得なかった。それが上場子会社の乱立を生んだ。

 この戦略は2つの副作用を生んだ。1つは上場子会社の独立心を強めたこと。子会社でありながら、各社の経営方針に親会社があまり口を出せない。

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