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ヤフー、大企業病を打ち破る“爆速”の威力

宮坂学社長兼CEOが語る「営業利益2倍」への手応え

2012年9月20日(木)

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 ヤフーの新体制が発足してから約半年がたった。以前よりも10歳以上若返った新経営陣は「爆速」を標榜し、次々と提携や新サービスを発表している。宮坂学社長兼CEO(最高経営責任者)がトップ就任前に宣言していた「現場を解放する」という言葉通り、社内の雰囲気は急速に変わりつつある。就任半年を前に、本人にその手応えを聞いた。
(聞き手は蛯谷 敏=日経ビジネス編集)

就任直前の日経ビジネスのインタビューでは、「現場の解放」「スピード感の復活」を強調していました。

宮坂:やっぱり、現場のことは、現場が一番分かる。その場にいる人間が感じて、考えたことを決められる環境が、スピード感を持って動けるはずなんです。この原則に沿って、今年4月から組織を変えてきました。

 その1つが、サービス開発体制の変更です。従来、組織が分かれていた企画・開発・運用の3部門を一体化して、小さなユニットをたくさん作りました。以前までは、企画なら企画に多くの社員が所属していて、大所帯でサービスを立案したりしていました。これは、大掛かりなサービスを開発する上では、効率的なんですが、半面スピード感が落ちる欠点がありました。僕が考えているスピード感のある会社を目指すためには、やはり組織は小さい方がいいんです。ということで、小さな組織をたくさん作る方向に変えました。

戦艦大和から無数の駆逐艦へ

宮坂 学(みやさか・まなぶ)氏
1967年11月生まれ、山口県出身。91年3月同志社大学経済学部卒。91年ユー・ピー・ユー入社、企業パンフレット、広告などの制作に従事。97年ヤフー入社。メディア事業プロデューサー、メディア事業部長などを経て、2009年4月にコンシューマ事業統括本部長に就任。4月1日にCEO、6月に社長就任。趣味はマラソン、トレイルラン、スノーボード、自転車など。ホノルルマラソン、東京マラソンへの出場経験もある
(写真:菅野 勝男、以下同)

 例えるなら、従来は巨大な戦艦大和のような開発体制だったのですが、それを分解して、小さな駆逐艦を無数につくった感じでしょうか。組織改編によって、駆逐艦の艦長にあたるマネージャーも、200人ほど増やしました。

できるだけ小回りの利く小さな体制にして、スピードを上げたわけですね。

宮坂:そうですね。付け加えて言うなら、ユニットのマネージャーにもある程度の裁量を今回与えることにしています。ですから、彼らの判断で、ある程度までサービスの構築が可能になります。やっぱり、僕らの事業の本質は、サービス業なんです。お客様の要望に可能な限り即応できる体制を用意しておかないと、支持は得られないと思うんです。

 先日、スターバックスコーヒーに行って、ちょっと感動することがあったんですね。僕が10人分くらいのコーヒーをまとめて注文しようと思って、店員に10カップ頼んだんです。そうしたら、こちらは何も言わないのに、店員がポットとカップを用意してくれました。こうした方が、客の負担が減るし、早く届けられるわけですから。

 恐らく、店員さんがその場で機転を利かせてくれたんだと思います。けれど、こうした対応は本部が店舗にある程度裁量を与えていないと実現できません。「コーヒー10杯の注文を受けたけど、ポットで提供していいですか?」なんて本部に確認していたら、お客さんをずっと待たせることになりますからね。現場の判断で動けるということは、顧客満足の向上にも、スピード向上にもつながるわけです。

なるほど。

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「ヤフー、大企業病を打ち破る“爆速”の威力」の著者

蛯谷敏

蛯谷敏(えびたに・さとし)

日経ビジネス記者

日経コミュニケーション編集を経て、2006年から日経ビジネス記者。2012年9月から2014年3月まで日経ビジネスDigital編集長。2014年4月よりロンドン支局長。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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