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マック、崩れた「勝利の方程式」

2012年11月14日(水)

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2012年1~9月期の既存店売上高が2.2%減となった日本マクドナルド。巧みな価格・商品戦略で外食の勝ち組に君臨していたマックに何が起きたのか。原田泳幸・会長兼社長兼CEO(最高経営責任者)が真相を語った。

日本マクドナルドHDの原田泳幸・会長兼社長兼CEOは「予見が狂った」と振り返る(写真:竹井 俊晴)

 最も読みが狂ったのは、震災後のリバウンドについてだ。昨年の4月と5月は自粛ムードだった。加えて2011年7月から9月の15%節電で、特に関東地区では売り上げがかなり落ちた。今年は必ずリバウンドが来るとの読みの下、7月から新商品「世界のマック」キャンペーンを打ち出し、既存店売上高を上げる施策を試みた。

 だが、結果は過去のパターンと全く違った。リバウンドが来なかった。これは正直、予見できなかった。客数は9月までの累計で5.2%ほど上がったが、客単価がここまで下がりっぱなしというのは驚きだ。これまでの方程式とはちょっと違うと実感している。

「バリュー戦略」で100円や120円の低価格メニューを強化し、客数を一気に伸ばした後、客単価を押し上げる商品を出し既存店売上高を伸ばす。日本マクドナルドホールディングス(HD)の原田泳幸・会長兼社長兼CEO(最高経営責任者)はこの手法で、2004年の社長就任以降、8年連続で既存店売上高を伸ばしてきた。だが、今年はこの「原田マジック」が効かない。

 従来なら確実に売れる商品もターゲットとなる数字に到達しなかった。100円、120円のメニューにここまで消費者がシフトするとは思わなかった。「お得感」に対する感度が高くなっている。加えて、消費者心理が冷め切っている。すべての国民が自信を失っている。国力の問題や政治の問題、若者の失業率の高さに、とんでもない円高。こうしたことも、すべてが消費者マインドにつながっている。

 売り上げには「質の高い売り上げ」と「質の悪い売り上げ」がある。売り上げと利益が継続的に確保できるのが、質の高い売り上げ。一方、短期的に売り上げや利益が出ても、それに伴う投資額が膨大なうえ、次の売り上げを押し下げてしまうものもある。

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「マック、崩れた「勝利の方程式」」の著者

瀬戸 久美子

瀬戸 久美子(せと・くみこ)

日経WOMAN編集部

旧・日経ホーム出版社(現日経BP社)に入社後、日経WOMAN、日経TRENDY、日経ビジネス編集を経て2013年4月より現職。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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