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日立と三菱重、「文化の壁」の壊し方

火力新会社で始まった秘策

2014年2月28日(金)

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 三菱重工業・横浜ビル。上層階の会議室には約20人の幹部が集まり、円座になって議論を戦わせている。厳しい表情で話し込んでいるが、時折、笑いも漏れてくる。

「うちの会社にはマネジメント能力が欠けていると痛感した。マネージャーの質にもばらつきがあって、組織改善の壁になっている」
「ビジョンとベクトルをもっと共有したい。新会社になって企業規模が小さくなった分、雲の上の存在だった社長も少し近づいてきたし」
「このスキルを使えば、日立との新会社で言葉やニュアンスに違いがあっても、一方通行にならないで済みそう」

 2月18日に行ったこの会合は、旧三菱重工で火力発電向けのアフターサービスを提供している部隊が、2013年4月から続けてきた企業風土改革の成果発表会。特徴は、企業風土改革の手法に「コーチング」を利用することだ。約20人の幹部やマネージャーが「社内コーチ」となり、それぞれが5人の社員に対して8カ月間のコーチングを続けてきた。

旧三菱重工の火力発電向けのアフターサービス部隊では、8カ月にわたり風土改革プログラムを実施してきた。写真は2月18日に開催した成果発表会のもの

 コーチング・サービス最大手であるコーチ・エィ(東京都千代田区)の風土改革プログラム。社内コーチに対しては、コーチ・エィが徹底的にコーチングの手法を叩き込む。社内コーチたちは業務の合間をぬって、マンツーマンでの指導やオンライン講座などを続けてきた。

 コーチングの手法を磨く一方、5人の社員たちとそれぞれに対話を重ねる。社内コーチは、社員の中長期の目標ややりがいなどを、対話を通じて引き出していく。目の前の業務のことは取り上げないのが鉄則。話した内容を業務の目標とは切り離しておくことで、社員の内に秘めたる思いを汲み取っていくのだ。

 2月1日に日立製作所と三菱重工の火力発電事業を分割、統合した新会社が設立したことによって、プログラムに参画したメンバーの大半が、新会社である三菱日立パワーシステムズへ転籍。旧日立のアフターサービス部隊とともに業務に当たっている。

 このプログラムの導入を決断した当時は、まだ新会社の発足は決まっていなかった。しかし、この活動は新会社が抱えている最大の課題を解決する特効薬になるかもしれない。

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「日立と三菱重、「文化の壁」の壊し方」の著者

山根 小雪

山根 小雪(やまね・さゆき)

日経ビジネス記者

日経コミュニケーション、日経エコロジーを経て、2010年1月から日経ビジネス記者。エネルギーを中心に、自動車や素材など製造業を担当する。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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