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リクルート峰岸社長が明かす、7000億円の使い道

上場は成長戦略の通過点、国内外で大型投資を加速

2014年10月21日(火)

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人材サービス大手のリクルートホールディングスが東証一部に上場した。時価総額は約1兆9000億円。今年最大の上場に投資家からの期待も熱く、初値は公開価格の3100円を上回る3170円をつけた。今後の国内外の具体的な成長戦略について、同社の峰岸真澄社長に聞いた。

16日に東証一部に上場したリクルート(写真=陶山 勉、以下同)

まずは無事に上場した今のお気持ちを教えてください。

峰岸社長:よく、「ほっとしましたか」「安心しましたか」と聞かれますが、正直、安堵よりも期待に対する責任を強く感じています。そもそも、上場は今後の成長戦略を加速するための1つの手段にすぎません。成長戦略が先にあり、それを実現する一環として2012年の株主総会で上場することを発表しました。そこから上場までは粛々としたもので、社内ではむしろ、上場しますと言う前、リクルートの数十年先を設計していた時のほうが喧々諤々でした。

上場はリクルートにとってどんなメリットがあるのでしょうか。

峰岸社長:上場で獲得したかったのは財務戦略の多様性と経営の透明性、グローバルの信頼性向上です。今回の1000億円の資金調達で財務戦略は強化されました。経営の透明性はバックオフイスや経理や財務などの基盤セクションを強化するものです。

 海外の信頼性向上という点ですが、多くのみなさんが知っているような大企業のCEO(最高経営責任者)からメッセージを頂くようになりましたし、海外のカンファレンスでも「今度上場するんだって」と声をかけられるようになりました。上場はグローバルでの信頼性向上に大きく寄与すると考えています。

事業トップが買収交渉

今後海外事業を強化すると強調していますが、サービス業の海外進出はどこも成功していません。どのような手を売っていくのでしょうか。

峰岸社長:我々の企業文化、「起業家精神」、「圧倒的な当事者意識」「個の可能性に期待し合う場」、この3つを、確実に理解してもらわなければなりません。特に「個の可能性に期待し合う場」として、ナレッジシェア(知識の共有)のノウハウが強みです。このノウハウをM&A先の企業に分かってもらうことが買収の条件です。

 そのために、M&Aチームのトップは、人材派遣、人材メディア、販促メディアの3セグメントのトップが担っています。投資マネジメントと証券会社がやるわけではありません。普通、M&Aチームって分離していますよね。でもリクルートではトップ自らが中心となって買収を進めるのです。トップとトップ同士で直接話す。精神、思想的な企業文化を伝えるには、最もよく理解しているトップ自身が担当することが大事なのです。

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「リクルート峰岸社長が明かす、7000億円の使い道」の著者

齊藤 美保

齊藤 美保(さいとう・みほ)

日経ビジネス記者

2011年中央大学法学部卒業。同年、日本経済新聞社に入社。産業部にて電機、IT、自動車業界を担当した後に、2014年3月から日経ビジネス編集部に出向。精密業界を中心に製造業全般を担当する。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

井上理

井上理(いのうえ・おさむ)

日経ビジネス記者

1999年慶応義塾大学総合政策学部卒業、日経BPに入社。以来、ネット革命などIT業界やゲーム業界の動向を中心に取材。日本経済新聞への出向を経て2014年4月より日経ビジネスの電機・ITグループ

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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