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「日立本体はまだドメスティック」

日立製作所の東原敏昭・社長兼COOに聞く

2015年5月18日(月)

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日立製作所は4月29日、同社として北米では初となる「社会イノベーションフォーラム」をラスベガスで開催した。中西宏明・会長兼CEOとの二人三脚で経営のかじ取りをする日立の東原敏昭・社長兼COOに、今後の北米市場やグローバル事業の戦略をイベント開催直前に聞いた。

(聞き手は日経ビジネス記者 宗像誠之)

日立製作所の東原敏昭・社長兼COO

欧州や中国などに比べ、北米での社会イノベーション事業の本格展開が遅れたのはなぜか。

A:昨年、グローバルで特に注力すべきエリアを中国と北米に決めた。なので、まず2014年に中国とアジア地域で社会イノベーション事業のイベントを開催。そして今回、北米で同様のイベントを開く、という流れとなっている。

 日立グループが北米市場をどう攻めるかという戦略や、具体的なソリューションや製品をパネルなどで展示をした。横軸でビッグデータなどのIT、縦軸でヘルスケアやエネルギー分野などのソリューションと製品を組み合わせて展開する。

 米国経済の成長に合わせ、社会イノベーション事業も伸びる土壌がある。例えば、電力インフラの老朽化対策や、エネルギー安定化へ向けた課題解決などだ。日立が得意とするITを組み合わせて、いろいろな社会イノベーション事業を米国で展開していきたい。

 北米では、ストレージや自動車部品が主に売れていたのもあり、社会イノベーション事業の展開が、時間軸としては中国やアジアの次になったのは確か。だが、これは展開が遅れたとか、出遅れたということは意味しないと考えている。

 社会イノベーション事業は、製品やソリューションを販売したら終わりという性格のビジネスではなく、数年かけて提供しメンテナンスも継続的にしていくもの。市場や社会の変化に合わせ、3~5年後には顧客の課題も変わっていく。そのような中長期の視点で考えると、出遅れということはない。

北米市場の強化で足りないモノ

北米市場の社会イノベーション事業強化で、今の日立グループに足りない部分があるとすると何か。

A:やはり人材が足りない。これまでは製品を顧客に販売する手法がメーンだった。しかし、これからは製品単体を売るのではなくソリューションを売り込む必要がある。

 そのためには顧客の課題を把握し、これを理解した上で、製品とサービスを組み合わせてソリューションを作れる人材が必要となる。販売関連では、営業だけでなくコンサルティング能力を持つ人材が重要になる。米国での研究開発も強化。米国でも複数のラボをつくって、できるだけ顧客と一緒に研究開発ができるようにしている。北米の顧客の近くで課題を理解し、解決策を提供できるチーム作りを急ぐ。

 北米市場向けだけでなく、世界的に優秀な人材をとるために人材のポジションと役割を定義。グローバルで統一した評価制度を作った。これをうまくアピールし、グローバルの優秀な人材が日立に対して、どれだけ魅力のある会社なのかを理解してもらう必要がある。

 生活の質を向上させる社会問題の解決に貢献できるなど、「日立グループに入れば、こんなにスケールが大きく魅力的な仕事ができる」ということを訴求していきたい。実際に、そこに魅力を感じて日立に入ってくるグローバル人材は出てきている。

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「「日立本体はまだドメスティック」」の著者

宗像 誠之

宗像 誠之(むなかた・せいじ)

日経ビジネス記者

日経コミュニケーション、日本経済新聞社産業部、日経コンピュータを経て、2013年1月から日経ビジネス記者。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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