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大型合併はなぜ失敗するのか?

成功の王道はビジネスの基本ルールに立ち返ること

2007年10月17日(水)

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<Steve Rosenbush (BusinessWeek.comシニアライター、ニューヨーク)

米国時間2007年10月4日更新 「When Big Deals Go Bad and Why

 ビジネスを大成功させるのは、産業構造を丸ごと変えてしまうほどの情熱と理想を持った大胆なリーダーである。米マイクロソフト(MSFT)、米バークシャー・ハザウェイ(BRKB)、米サウスウエスト航空(LUV)などがいい例だ。

 残念ながら、そうした偉大なビジョンは、M&A(企業買収・合併)には裏目に出ることの方が多い。なにしろ数十億ドル規模の取引が、個人的な人間関係や自己満足、業界を大転換させるためのあまりにも壮大な計画、そして、合併後は業績が飛躍的に高まるという思い込みによって進められるのだ。手数料目当ての銀行や弁護士が契約成立まではすべてを円滑に運んでしまうから厄介だ。

大型合併の残骸がごろごろ

 このところ、失敗した合併の残骸が目につく。10月4日、独ダイムラークライスラー(DAI)の株主は、社名をダイムラーへ変更することを承認するだろう。これで、400億ドルを投じながら大失敗に終わった1998年のクライスラー買収の最後の痕跡が消えることになる。

 今後もクライスラー株の19.9%を保有し続けるものの、ダイムラーの株主は、一連の出来事を早く忘れたいに違いない。思い起こせば、合併を巡る訴訟、ヒットモデルの不足、米国とドイツの企業文化や経営手法の違い、深刻な経営不振など、問題だらけだった。今年5月、ダイムラーはクライスラー部門をわずか60億ドルで米大手投資ファンドのサーベラス・キャピタル・マネジメントに売却することに合意した(BusinessWeek.comの記事を参照:2007年5月14日「Daimler Gives Chrysler to Cerberus」)。

 10月1日、米大手オークション・サイトのイーベイ(EBAY)は2005年に買収したスカイプ・テクノロジーズについて、26億ドルという買収額は高すぎたことを認めた。イーベイは14億ドルの減損処理を行い、スカイプの共同創設者であるニクラス・ゼンストローム氏とヤヌス・フリス氏はイーベイを去った(BusinessWeek.comの記事を参照:2007年10月1日“The Tech Beat”、BusinessWeekチャンネルの記事を参照:2007年10月16日「イーベイ、スカイプバブルに泣く」)。

 米メディア大手タイム・ワーナー(TWX)と米AOLとの合併も完全な失敗だったが、それから何年も経ったというのに、まだ合併を成功させるための努力は続けられている。最近では、AOLを広告事業に特化させ、本社をバージニア州からマンハッタンに移転させた。「AOLを手放すつもりはない」と、タイム・ワーナーのリチャード・パーソンズ会長は言い切る。広告の主戦場がオンラインへと移行しつつある中、インターネット企業のAOLに見切りをつける意味はないと考えているからだ。

恐怖、絶望、過信がもたらす失敗

 そもそもこうした企業合併はどういった経緯でまとまるのか。いずれの場合も、思い切って大きな賭けに出たのは明らかだ。ちょうどチップが残り少なくなって焦ったラスベガスのギャンブラーが一発勝負に出るように。

 失敗に終わる合併は、恐怖や絶望から生み出されることが多い。例えば、ライバル企業(あるいはライバルになりそうな企業)が新市場を作り出したり、既存の市場に参戦してきたりすれば、こちらも受けて立たなければならない。合併後の展望や組織統合について、経営陣が過剰な自信を持っていることもある。
また、買収自体は戦略的に意味があっても、買収価格が評価額を大きく上回っていることもある。

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