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インフォシス、恐れ知らずの世界戦略

IBMやHPと伍する世界3大ITサービス企業を目指す

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2009年2月20日(金)

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Infosys' bold global ambition

2002年4月、インドのインフォシス・テクノロジーズは、子会社のProgeon(プロジェオン)を通じて業務プロセスアウトソーシング(BPO)事業に参入した。最初の大口顧客であった米グリーンポイント・モーゲージ(カリフォルニア州)のS.A.イブラヒムCEO(最高経営責任者)は、この新事業立ち上げのためにはるばる駆けつけた。


「世界3大ITサービス企業を目指す」と語るインフォシスのS.クリス・ゴパラクリシュナンCEO(最高経営責任者)

 BPOといえばコールセンターのような音声サービスを意味していた頃、インフォシスはデータセンターや記録管理など、未開拓でリスクが高いとされていた非音声市場に参入して大いに注目を集めた。

 それから7年余り。非音声サービスは一大ビジネスに成長し、インフォシスの売上高の約20%を占めるようになり、明らかにこの賭けは成功した(ただし、グリーンポイントは2007年8月、早々に今回の金融危機の影響を受け、業務を停止した)。

 インフォシスの業績は景気後退の影響が深刻化する中でも依然堅調で、売上高と利益の安定成長を各部門で続けている。それはまるでかがり火のように光り輝く存在である。

世界3大ITサービス企業を目指す

 インフォシスはまたも大きな賭けに出ようとしている。今回は本当の大勝負だ。

 「我々は世界3大IT(情報技術)サービス企業の1つになりたい。この壮大な目標を達成すべく企業変革に着手した」とインフォシスのS.クリス・ゴパラクリシュナンCEOは宣言する。

 しかし、インフォシスが掲げた究極の目標と、目標達成に向けた動きの間には、ずれがある。同社は安全策を取り、非音声サービス進出のような戦略的な動きを避け、通常のやり方で売り上げを伸ばそうとしているように見える。

 利幅は小さいが大量の複数年契約を獲得するのではなく(これは迅速な成長と長期的に安定した売り上げを得るためのカギであるのだが)、今でもインフォシスは利幅の大きい短期契約を結ぶことで満足してしまっている。

 また、10万人の従業員を擁するインフォシスは、会社規模としては米IBMの4分の1に過ぎない。しかし、企業規模を瞬時に拡大する唯一の手段である買収には慎重な姿勢を維持している。さらに、真のグローバル企業となるためには、世界各国で事業展開し、才能ある国際的人材を確保する必要がある。

 ゴパラクリシュナンCEO は「インフォシスは、最近参入した利幅の大きいコンサルティングサービスに加え、主にコストの安い地域からの低コストIT・BPOサービスを提供するという現在のビジネスモデルに専心する。重要なのは、利益と成長のバランスといった長期的な経営原則から逸脱しないこと。今は利幅を犠牲にしてまで成長を目指す時ではない」と語る。

慎重なインフォシスには新たな戦略が必要

 インフォシスがグローバル競争を勝ち抜きたいと切望しているなら、これは最善策とは言えない。同社のビジネスの大半は、少量だが利幅の大きい短期契約で成り立っている。業界の専門家たちは、インフォシスが一流企業に格上げされるためには自社のビジネスモデルを改革する必要があると指摘する。インフォシスがビジネスの中心を大量で利幅が小さい年金管理の長期契約に移行し、さらに、成長のために大規模な買収に打って出れば、一流企業になることが可能なのだ。

 しかし、利幅が小さいビジネスはインフォシスにとってはタブーだ。2008年10~12月、インフォシスは20に及ぶ5000万USドル(約45億円)以上の契約を獲得したが、このうち長期年金契約はわずか2つだった。

 オフショアコンサルティング会社の米TPIのシダート・パイ氏は「インドのベンダーとグローバルベンダーの間には明らかな違いが2つある。グローバルベンダーは、インドなど遠隔の低コスト地域と近隣地域の両方でサービスを提供でき、さらに長期の年金契約がビジネスの高い割合を占める」と語る。

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