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サムスン電子、強さの秘密

今回の業績急回復は、通貨危機以降続けてきた経営革新の結果

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2009年8月26日(水)

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サムスン電子は第2四半期、輝かしい実績を上げた。これは、世界金融危機に素早く対応した結果だ。サムスン電子は、経済危機を克服できた理由についてこう説明する。「『これ以上赤字が生じると皆死ぬ』という危機感の下、全役員の給料を20~30%削減するなど大幅なコスト削減に踏み切ったうえ、現場中心の経営に方針を転換したこと(本社従業員1400人の中1200人を現場に配置)が大きかった」。

*サムスン電子の2009年4~6月期の連結業績は、営業利益が前の期に比べ5.4倍の2兆5200億ウォン(約1900億円)、売上高も前年同期比12%増、前の期に比べ13%増の32兆5100億ウォンを記録、各国の電気大手に先駆けて世界同時不況以前の水準に戻した。

すべては李健煕会長の「サムスン新経営」宣言が始まり

 金融危機以降、こうした対応策を取ったことが大きな力を発揮したことは言うまでもないが、もう少し深く立ち入ってみると、1994年に李健煕(イ・ゴンヒ)会長がサムスンの経営革新させようと「サムスン新経営」を宣言したことが大きい。以来、世界一の競争力を手に入れようと努力し続けた結果が今日の栄光をもたらしたというのが正しい分析だ。

(提供:毎日経済新聞社)

 サムスン電子は、部品から完成品までの幅広い事業ポートフォリオ、効率的な組織構造、研究開発の強化、SCM(サプライチェーンマネジメント)などを築き上げてきた。

 今や同社は、部品と完成品を同時に製造する世界唯一の企業だ。1997年の通貨危機以降、多くの企業がコア事業に集中すると宣言し、周辺事業を切り捨てていく中で、サムスン電子は敢えて多様な事業群を維持する戦略を選んだ。

 その結果、サムスン電子はリスクに強い事業構造を手に入れた。「A部門が大変な時はB部門で稼ぎ、Bが弱い時はCで補完する。つまり、リスクヘッジが可能な構造だ」とCJ経営研究所長のキム・キョンウォン氏は指摘する。

 サムスン電子の成功が世に知られた今、ほかのグローバル企業がサムスン電子を追随する恐れはないのか。

 キム所長は「それは極めて難しい」と言い切る。サムスン電子が抱える事業群はどれも、製造ライン1つを設けるにも数兆ウォンの設備投資が必要なものばかりで、ハードルが高いからだ。

製品開発からマーケティングまで全責任を負うGBM制度

 同所長は、「サムスン電子にとって、経済危機は新たなチャンスだ」とも指摘する。「競争相手が倒れても、サムスン電子は立ち続けていられる。経済危機が終わった後、再び市場が成長し始めた際には、生き残ったサムスン電子は向かうところ敵なしの状況で急成長を遂げるだろう」と言うのだ。

 通貨危機後に組織をスリム化し、それを維持し続けたことが成功をもたらしたカギの1つと言える。

 サムスン電子の人事チームは1997年当時、GPM(グローバル・プロダクト・マネジメント)制度や年俸制など、革新的な人事制度の導入に向けて準備を進めていた。

 後にGBM(グローバル・ビジネス・マネジメント)に変わったGPM制度の核心は、製品をコントロールする事業部に、関連するすべての機能を持たせること。該当する事業部長が、製品開発からデザイン、製造、マーケティングまですべてをコントロールするシステムである。権限は強くなるが、在庫から損益まですべてが事業部長の責任になる。

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