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グループ再編進めるインド大手財閥

肥大化した事業を整理、企業価値の向上目指す

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2009年11月26日(木)

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Unlocking the goldmine within

苦境には科学的価値がある。良き学び手にとって、それは見逃せない好機である ―― ラルフ・ワルド・エマーソン

 19世紀の米国の思想家エマーソンは、苦境の効用をそう説いた。もちろん、昨年来の世界的な金融危機や景気後退を予見していたわけではあるまいが、不況に悩むインド産業界の経営者にとって、エマーソンの言葉ほど適切なアドバイスはない。

 2008年から2009年にかけて、インド企業はまさに「苦境」の中にあった。だが、そこには「学び取るべき教訓」が潜んでいる。その1つは、「野放図な拡大はほどほどにし、足元をしっかり固めよ」というものだ。

非中核事業を売却し、債務を圧縮

 世界的な需要減少と景気低迷に直面したインド企業は、キャッシュフローや収益性の改善など様々な戦略を打ち出してきた。中でも効果的なのが事業の再編だ。来るべき景気回復に備え、競争力を高めておくと同時に、埋もれた事業価値を引き出すことが期待できる。

 「事業再編には、不況による株価低迷への対応だけでなく、相乗効果とコスト削減というメリットがある」と、米メリルリンチのインド法人、DSPメリルリンチのプロミート・ゴーシュ投資銀行部門代表は指摘する。

 アディティア・ビルラ・グループ、リライアンス・インダストリーズ、タタ・グループなど、インドの巨大コングロマリット(複合企業)が無秩序に肥大化したグループの再編に着手したのは、まさにこうした理由からだ。

 事業再編は統合、分割、買収などを通じて進められているが、今までと大きく違うのは、グループ内の事業再編に集中していることだ。金融危機以前の好況時、大手財閥の経営者は企業買収で本業以外の事業に進出し、負債を増加させた。彼らは今、非中核事業を分離もしくは売却し、その収入を債務の返済にあてている。

 アルミ、セメント、繊維、携帯電話などの事業を手掛けるアディティア・ビルラ・グループは、グループ企業グラシムのセメント部門を分離した。これにより、グラシムはアパレル製品に使われる化学繊維、ビスコース短繊維(VSF)の専門メーカーになった。分離したセメント部門は、ビルラグループのセメント会社ウルトラテックと統合する計画だ。グループ内で化学繊維とセメントの2事業を明確に分ける形になる。

 「セメントを切り離した方が、グラシムの企業価値が上がる」と、ビルラ・グループのクマール・マンガラム・ビルラ会長は狙いを話す。証券アナリストは、セメント事業の統合はウルトラテックにとってもプラスになると見る。

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