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負けても悔しがらない国は、復活できない

韓国企業が危機意識を持ち、日本企業が持てない理由

2010年1月26日(火)

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 日本企業が景気の二番底に怯える中で、韓国企業の躍進ぶりが目立つ。世界でシェアが急伸する電機大手のサムスン電子やLGエレクトロニクスだけではない。鉄鋼メーカーのポスコや現代自動車も不況下で強さが際立っている。

 ウォン安効果があったのは事実だが、それだけと見るのは誤りだ。かつて日本の「後追い」と揶揄された韓国勢が、今なぜ競争力を高めているのか。その秘密を韓国と日本の識者の言葉から探る。人口は日本の4割で、少子化も進む韓国に危機脱出のヒントはある。

 連載の第1回では日韓両国の企業経営に詳しく、2009年10月に『日本再生論』(エンターブレイン刊)を上梓した韓国・中央大学准教授のウィ・ジョンヒョン氏に聞いた。

(聞き手は山崎良兵=日経ビジネス記者)

ウィ・ジョンヒョン(魏晶玄)氏
1964年生まれ、韓国在住。1987年、ソウル大学経営学部経営学科を卒業後、2002年に東京大学大学院経済学研究科にて博士号取得。東京大学経済学部リサーチ・アソシエイトを経て、現在、韓国・中央大学経営学科准教授及び、コンテンツ経営研究所所長、韓国国会情報通信委員会諮問委員。専門はイノベーションと組織。日本でIT(情報通信)・電機分野の企業経営を研究し、韓国のオンラインゲーム業界にも詳しい。

 ―― サムスン電子やLGエレクトロニクス、ポスコ、現代自動車など韓国のグローバル企業が世界で躍進しています。ウォン安の影響もありますが、ブランド力、商品力など様々な面で力をつけている。日本と韓国の両方の企業に詳しいウィさんは理由をどう分析されていますか。

 ウィ 韓国企業の躍進の背景には、強い危機意識があります。韓国は経済の基盤が日本と比べるとはるかに弱い。

 日本は1億3000万人の豊かで安定した市場がありますが、韓国の人口はわずか4800万人です。「韓国市場に依存してはダメだ」「海外に行かないと死んでしまう」といった生まれつきの海外志向があります。

「日本一」好きの日本、「世界一」好きの韓国

 日本人が好きなのは「日本一」であり、「世界一」ではありません。一方で、韓国企業は「世界一」をずっと叫んでいます。韓国内にとどまらずに、グローバル市場を自分たちが活動する1つの世界として捉えて開拓を進めてきた。その違いが、経営に表れています。

 1997年の通貨危機も、結果的に韓国にプラスに働きました。複数の財閥グループが解体され、失業率は急上昇するなど混乱しましたが、弱い企業がつぶれて、世界で戦える企業だけが残った。

 運が良かったともいえますが、1回落ちて這い上がった経験を持つ人々は強い。多くの韓国企業は危機対応に自信を持っています。

 逆境をうまく利用すれば加速力がついて、強くなれる。危機が瞬く間にイケイケの状態に変わることが過去に何度も繰り返されており、今回もチャンスだと考えています。

ドラスチックな変化を恐れない

 もう1つは模倣を乗り越え、独創的な商品開発や経営をする地力をつけたことです。1980年代までは日本企業に学んで、どんどん経験を蓄積していきましたが、長らくモノマネの域を出なかった。

コメント48件コメント/レビュー

かなり遅れてのコメントですが、記事の表題が良くないです。「勝つためにはどうすればいいのか?」という視点から韓国企業から学ぶべき点を上げて欲しかったです(日経BP社へのお願いでもあります)。国は企業の集合体なので、国が勝つかどうかはそれぞれの企業が勝つかどうかで決まります。だから企業に勤める者は国のことを考える必要はなく、いかに自分の会社が勝つかだけを考えればよいのです。もちろん、日本はエネルギーの20%、食料の40%しか自給できてないので製造業が外貨を稼がなければ貧民国になり下がるという議論は必要ですが、それは政治レベルで心配すべきでしょう。そういう視点で見ると、日本の企業はあまりにも韓国企業を研究していないです。日本を代表する電機メーカーの社員がいまだもって「サムスン」電子を「サムソン」と呼んでいるのが典型例です。その一言で「あ、サムスンを研究しておらず、サムスンの脅威を感覚的にしか捕らえていないな」と分かってしまいます。敵を知らなければ己を知ることもできないですから、意志決定スピードも彼我の5倍ぐらい掛けてノンビリとやっています。企業活動は戦争です。負けたら同じ釜の飯を食った頼もしい同僚も愛しい家族も路頭に迷います。2番や3番なんてあり得ません。2番や3番でいいやと思ったとたん奈落の底に向かって落ち込みます。私が言いたいことは、企業人は「敵を知り己を知れば百戦危うからず」を忘れずに邁進して欲しいということです。(2010/03/06)

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「負けても悔しがらない国は、復活できない」の著者

山崎 良兵

山崎 良兵(やまざき・りょうへい)

日経ビジネス副編集長

日経ビジネス編集部、ニューヨーク支局、日本経済新聞証券部などを経て、2017年1月から日経ビジネス副編集長。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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記事のレビュー・コメント

いただいたコメント

かなり遅れてのコメントですが、記事の表題が良くないです。「勝つためにはどうすればいいのか?」という視点から韓国企業から学ぶべき点を上げて欲しかったです(日経BP社へのお願いでもあります)。国は企業の集合体なので、国が勝つかどうかはそれぞれの企業が勝つかどうかで決まります。だから企業に勤める者は国のことを考える必要はなく、いかに自分の会社が勝つかだけを考えればよいのです。もちろん、日本はエネルギーの20%、食料の40%しか自給できてないので製造業が外貨を稼がなければ貧民国になり下がるという議論は必要ですが、それは政治レベルで心配すべきでしょう。そういう視点で見ると、日本の企業はあまりにも韓国企業を研究していないです。日本を代表する電機メーカーの社員がいまだもって「サムスン」電子を「サムソン」と呼んでいるのが典型例です。その一言で「あ、サムスンを研究しておらず、サムスンの脅威を感覚的にしか捕らえていないな」と分かってしまいます。敵を知らなければ己を知ることもできないですから、意志決定スピードも彼我の5倍ぐらい掛けてノンビリとやっています。企業活動は戦争です。負けたら同じ釜の飯を食った頼もしい同僚も愛しい家族も路頭に迷います。2番や3番なんてあり得ません。2番や3番でいいやと思ったとたん奈落の底に向かって落ち込みます。私が言いたいことは、企業人は「敵を知り己を知れば百戦危うからず」を忘れずに邁進して欲しいということです。(2010/03/06)

日本人が書く記事にしては珍しく評価できる内容(2010/02/01)

競争すること、それに勝つことの是非を考える議論があるが企業に勤める方のご意見とすれば議論に混同があると思う。企業は間違いなく日々競争に直面している訳で、これは近い将来も当面変らないはずだ。生き残る事が重要である以上、競争に勝てる社員を企業は作る必要がある。そうでなければ滅びるのだろう。今の世情が作り出す若い世代に対して、競争の必要性を理解してもらうことが必要であるのであれば、社内教育や社内文化が大事ということだ。我々の色々な思いとは無関係に競争は存在する。企業活動を営むということはこの競争に参加すると言うことだ。競争から目を背けて何が出来るのか?(2010/02/01)

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