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“モノ作り”大国として知られ、技術力に優れる日本メーカーがなぜ韓国勢に負けるのか。日経ビジネス連動企画の第6回では、韓国・サムスン電子のグローバルマーケティングを黒子として長年支援してきたコムセルの飯塚幹雄社長が、日本の電機メーカーとサムスンのマーケティングと商品開発の違いを語った。
飯塚幹雄（いいづか・みきお）氏
日本大学芸術学部卒業後、システムコミュニケーションズ入社。マーケティングとセールスプロモーションを学んだ後、1980年に大手企業の海外でのマーケティングを支援するベンチャー、コムセルを起業。日本の家電メーカーを顧客に、中国、東南アジアにおけるマーケティングの実績を積む。2000年からサムスン電子のグローバルマーケティングを支援。携帯電話、家電、ブランド戦略などに携わってきた。2009年3月、サムスンのマーケティングを分析した『市場づくりを忘れてきた日本へ。』（しょういん刊）を上梓。
── 日本のマーケティング会社としては珍しく、韓国・サムスン電子本社のグローバルマーケティングを長年支援されてきました。きっかけは何だったのでしょうか。
飯塚 1990年代後半に東芝のブラウン管テレビ「バズーカ」の中国におけるマーケティングを支援したことが発端です。上海、北京、広州など中国の主要都市で展開して、東芝は大型テレビの市場で高いシェアを獲得しました。
それが、ちょうど家電や携帯電話でグローバル展開を加速していたサムスンの目にとまった。2000年頃のことです。ソウルのサムスン本社で部門のトップから直接支援を要請されました。その頃のサムスンは日本メーカーのやり方から学ぼうという意識を強く持っていました。
当時、サムスンが力を注ごうとしていたのが携帯電話です。まだ世界シェアは低かったのですが、世界に打って出ようとしていた。まず、携帯電話部門の会社案内を作ってほしいと頼まれました。
2000年の時点では、世界全体で見ると、携帯電話は本格的な普及期に差し掛かったところでした。新興国では現地の人の年収の何倍もする高い商品でしたが、サムスンは中国、インド、中東を含む世界中で売り歩こうとしていた。
「社長が持っていっても恥ずかしくないような表紙の会社案内にして欲しい。中身も日本メーカーのように上品で先進的なものにしてもらいたい」と頼まれました。当時は携帯電話本体よりも、まだ知名度が低かったサムスンという会社自体を売りこむことが重要だったからです。
── なぜサムスンは携帯電話に力を入れようと考えたのでしょうか。
携帯を突破口にブランドを構築
携帯電話は戦略的なマーケティングツールになると、サムスンの幹部は考えていました。当時、新興国で高額な携帯電話を買える人は富裕層でした。5000〜1万円の価格帯の端末でも、現地の人の平均月収くらいになるケースも多かった。
つまり携帯電話をきちんとマーケティングできれば、現地の富裕層の属性データを握ることができます。そして携帯電話で橋頭堡を築ければ、富裕層にほかの家電製品も販売できる。彼らは、大型テレビや冷蔵庫を買える経済力を持っているからです。
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