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会社を滅ぼす「型はまり人材」の採用

グローバル採用制度を導入した東芝の谷川和生専務に聞く

  • 佐藤 紀泰

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2010年11月11日(木)

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 東芝は2006年から、アジアの有力大学で新卒の現地採用をしている。この「グローバル採用」制度は今後、日本でも追随する動きが相次ぎそうだ。

 ただ、東芝の場合、現地で採用するだけでなく、新人時代から日本の本社で鍛える。そして、母国に戻るのではなく、世界を舞台に活躍してもらうことが原則だ。それは日本企業の中でも非常に興味深い戦略だと言える。グローバル採用の導入に執念を燃やした東芝の人事部門トップである谷川和生専務に聞いた。

(聞き手は佐藤紀泰=日経ビジネス編集委員)

―― グローバル採用制度をなぜ、導入したのでしょうか。

グローバル採用制度を導入した東芝の谷川和生専務(写真:松谷祐増、以下同)

 谷川 優秀な外国人を採用し、日本で育てるやり方は昔から、重要だと思っていました。採用というのは会社の25年先を見据えて動くものです。日本企業では長期勤続が前提であり、それに頼らないと、企業の文化を維持できないでしょう。ですから、外国人でも新卒を採用して、長期的な視野で育てることが重要なのです。

 そして、大切なのは型にはまった人間ばかりにならないことです。様々なタイプを採用しておく。会社ですから、厳しい変化が起きます。それでも、対応できるのは人材が多様でないといけないのです。そこで重要なのがグローバル採用だったということです。

―― 外国人の採用は日本本社でも抵抗勢力がいたのではないでしょうか。

 そういうのは問題ではありません。東芝では人材の教育にはトップの理解がある。

リーマンショックでも育成費削らず

 リーマンショックが起きて、3000億円規模の固定費削減が必要になっても、佐々木則夫社長ら経営トップは人材の育成費用は削らなくて良いと言いました。もちろん、社内での教育研修の効果をしっかり出すことが必要ですが。人材教育の費用を瞬間的に削ると、将来に悪影響が出ますから。

―― グローバル採用は以前もやられていましたね。

 1990年前後のバブル時代とかもやっていました。ただ、長続きしていません。業績が悪くなったりして、その後に途絶えてしまったのです。外国人を採用して、日本の本社の職場とかに入れると、そこの人たちは最初、しんどいのです。異分子が入ってくるようなものですから。言葉とかも問題になりますしね。

 ただ、今回は世の中も変わってきました。アジアが東芝にとってより重要になっています。新興国での事業拡大が本当に必要なことです。とすれば、もっと力強い成長のためには新興国でやっていくしかない。それにはグローバルな人材をしっかり採用していくべきです。

 グローバル採用では30人ぐらいを採用している。留学生も20人から30人ぐらい採用しています。グローバルの直接採用は年100人ぐらいに増やしたい。受け入れ態勢も整ってきていますから。これだけたくさんいれば、同期としての意識も出てくるでしょう。

大陸型の中国は採用が難しい

―― 採用では現在、タイ、インドネシア、マレーシア、シンガポール、フィリピン、台湾と6カ国地域です。中国がありませんね。

 中国は留学生でかなり採用しています。それと、中国の現地採用はなかなか難しいという感じです。中国は大陸型の国であり、ジョブホッピングが多いですね。人材が抜かれることも多いです。中国でも技術者をしっかり採用して育て、技術の強い人材を経営幹部として登用していきたいのですが。

 東芝が提携関係にあったフィンランドのエレベーター会社であるコネ社では中国法人の幹部が米国人だったり、ベルギー人だったりしています。多国籍企業はやはり、こうあるべきでしょうか。

―― 東芝にとってグローバル人材管理の課題はどんなことでしょうか。

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