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海外でも「日本的経営」が強みに

新興国でも長期雇用はかなり定着している

  • 佐藤 紀泰

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2010年11月24日(水)

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 急激な円高が日本企業を直撃。新市場を求める、生産拠点を拡大するという2つの意味で、事業の国際化は待ったなしである。企業自らが「金の卵」となる外国人を積極的に採用して、育て上げるためにはどうしたらいいのか。

 その障壁としてしばしば挙げられるのが、日本の人事制度や雇用に関する慣習である。外国人社員の「やる気」を受け止め、そして、火を付ける。つまり、企業や経営者自身の内なる改革も求められるだろう。

 日本企業の人事組織問題について数々の提言をしてきたのがリクルートワークス研究所の大久保幸夫所長だ。グローバル人材を日本企業が生かすために何が必要なのかを、じっくりと語ってもらった。

(聞き手は佐藤紀泰=日経ビジネス編集委員)

―― グローバル人材を生かすために日本企業はまず、何から取り組むべきでしょうか。

リクルートワークス研究所の大久保幸夫所長(写真:清水真帆呂、以下同)

 大久保 人材のグローバル化は従業員の問題でもあるが、経営者の問題だ。従業員に「グローバル化しろ」なんて命令してもだめだ。経営者こそがグローバル化しないと。上からやらないとダメです。

 楽天の三木谷浩史社長のように号令1つで「英語の公用語化」を導入できたりすれば、良いのですが。そうではない経営者が大半でしょう。日本企業のグローバル人材経営では本社の役員フロアがネックになる。まず、ここからグローバル化が進めば、かなり違う。

―― 具体的には役員で外国人を入れたりすることでしょうか。

 まずは日本企業でも、日本本社が世界を指揮するのではなく、別に世界本社をしっかり作り、そこが指揮するようにする。その世界本社の役員会では世界各地域の市場シェアごとに役員のポストを割り振るような思い切ったことが必要かもしれません。

 今の日本企業は日本本社が世界本社を兼ねている。それで、役員会では日本語で「あうんの呼吸」で決められる。あまり議論されもしないような感じで。そこを問い直さないと、本当にグローバル化なんて難しいでしょう。グローバル企業でありたいなら、世界本社という意識をしっかり持つことが重要です。

採用のグローバル化も急務

―― グローバル人材の管理についてはいかがでしょうか。

 日本人対外国人という戦いが始まります。それは人材戦争とでも言えるでしょうか。それがあらゆる階層で起きるでしょう。もちろん、外国人を入れないような企業も多いでしょうが、それでは成長が難しい。

 本当に成長するグローバル企業では新興国などの人材を含めて、優秀な人材のプールを作ることが大切です。能力はもちろん、報酬などの労働条件や語学力などの条件をしっかり見極めて、世界レベルで必要な場所に投入していく。世界における人材の最適配置ということです。そこでは日本人だけが劣勢になるというか、競争力が低くなる可能性があります。

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