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リーダーシップこそ韓国企業の強さ

韓国ロッテグループ・重光昭夫会長インタビュー[後編]

2011年11月2日(水)

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 韓国財閥、ロッテグループが急速に成長を遂げている。彼らが目指すのは、「2018年アジアトップ10」。日経ビジネス9月26日号「ロッテの成長戦略」では、その取り組みを詳細に報じた。その関連インタビューとして、今まであまりメディアに出ることがなかった昭夫会長の狙いを聞いた。経営者のリーダーシップや人材育成、インフラなど、あらゆる面で日本と韓国の違いが見えてきた。韓国企業の強さを支えるものは何か。

(聞き手は山川龍雄=日経ビジネス編集長)

――韓国では、電子機器や自動車メーカーなどの多くが積極的に海外展開を進めています。

重光:韓国企業は日本企業よりもドライに割り切っているようです。海外へ出た方がいいとなると、ぱっと決めて行きますから。

――韓国企業と日本企業の違いは何だと思いますか。

重光:やはりオーナーが絶対的な権限を持って、会長主導で大きな決断ができる点でしょう。例えばサムスンの半導体が非常にうまくいった理由は、そこにあったのではないでしょうか。グローバル展開での差はここにあると思います。
 日本と韓国で、人材の能力や実力はあまり変わらないと思います。あとは経営者のリーダーシップ。経営者がやるかやらないか、それに尽きると思います。

 私は日本のロッテホールディングスでも副会長の肩書きを持っていますが、日本ではかつて苦い経験をしたことがあります。
 10年くらい前に、世界的な大手食品・飲料メーカーから、日本と韓国でスナック事業をやらないかという話が出たのです。私は、これは絶対にやるべきだと思いました。ロッテの菓子事業ではスナック部門が弱いですから。総括会長(ロッテグループ創業者で、昭夫会長の父、重光武雄氏)も「是非やろう」と。
 けれども日本では社内で色々と議論をしているうちに時間が経ってしまった。先方も我々が動かないので、ほかの菓子メーカーに行ってしまった。
 韓国ではその時に組んで、今では韓国内で2~3位のスナック会社となりました。現在は色々な商品を販売していますし、韓国ロッテは、スナック部門でも、しっかりと存在感のある会社になりました。

――日本が、決断が遅れてしまう理由は何でしょう。

重光:日本で現在、うまくいっている企業はユニクロのファーストリテイリングや、我々ロッテグループのパートナーでもあるキヤノンなど。オーナーや、もしくはそれに近い経営者の方が、がちっと経営の主導権を握っていて、自分でぱっぱっと決めていっている。個人的には存じ上げませんが、日本電産の永守社長もそうだと思います。全部自分で責任を取って、その代わり自分で決めていっている。そういった企業が非常に好調だと思います。
 もちろん、日本企業特有の合議制が機能することもあると思います。ただし、M&Aのように、「この価格で今日決めるかどうか」という時に、みんなで会議をして決めることは不可能です。

――日本企業が今ひとつアグレッシブに海外展開ができていない半面、ロッテグループは勢いよくアジアへ進出している。何が違うと思いますか。

重光:日本は国内市場が非常に大きい。韓国は小さいんです。ですから、すぐに市場が飽和してしまう。例えば、我々も菓子事業では韓国内でシェア43~44%を握っています。そうなると、次に50%を狙うわけにもいかない。当然、国内市場でのシェア拡大も続けていきますが、それよりは海外へ出て行かざるを得ないという事情が大きいのです。

――海外展開を進めるうえで、韓国内では国内空洞化に対する懸念はないのでしょうか。

韓国ロッテグループの重光昭夫会長(撮影:申錫旻)

重光:確かに、あります。私は現在、「ビジット・コリア・キャンペーン」委員会の委員長をやっています。2012年までに外国人観光客を1000万人誘致するという目標を立てています。今年がおそらく960万人くらいになるので、多分達成できるかと思います。
 今後は観光業やサービス業でも韓国をもり立てて行きたい。今我々が進めていて、2014年ごろにはオープンする「ユニバーサル・スタジオ・コリア」なども、まさにそれを狙っています。訪韓観光客の増加を狙っています。

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「リーダーシップこそ韓国企業の強さ」の著者

日野 なおみ

日野 なおみ(ひの・なおみ)

日経ビジネスクロスメディア編集長

月刊誌「日経トレンディ」を経て、2011年から「日経ビジネス」記者。航空・運輸業界や小売業界などを担当。2017年4月から現職。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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