橘  みなさんは仕事を通じてグローバル人材に必要な資質をどのようにとらえているでしょうか。私は日系企業の現地採用をお手伝いしていますが、海外では日系企業はあまり人気が高くありません。これは、日本の企業が抱える独特の問題があるからなのでしょうか。

コーディネーター
日本コーン・フェリー・
インターナショナル
代表取締役社長
橘・フクシマ・咲江氏

森澤  日本企業の場合、輸出によって伸びてきた企業が多く、先行する事業のグローバル化に人のマネジメントがなかなか追いつきません。“駐在員”の多くは販路の新規開拓、いわば営業のプロとして派遣されるのであって、海外事業をマネージし、将来の幹部候補として赴任させている日本企業はまだまだ少ないですね。今後は海外拠点を“ミニ経営者”を育てる場とし、ミニ経営者を本社の幹部に登用するというようなキャリアパスの構築が必要ではないでしょうか。

小松（俊）  「セルフスターター」「プレーイングマネージャー」「フレキシブル」「グッドコミュニケーター」など、エグゼクティブ・リクルーティングで求められる人物像は変わりませんし、こうした資質を持つ人がグローバル人材であると認識されていると思います。日系企業が現地でうまく機能できていない理由の1 つは、上司目線のコミュニケーションを持ち込んでいるためではないでしょうか。そのため、一方的なコミュニケーションになってしまい、グローバル人材の集合体になりきれないという印象を受けます。

小松（孝）  日本人は語学力に自信がないせいか、日本人だけで集まる傾向があるので｢日系企業は内向き｣と見られてしまう。第一、コミュニケーションがうまく取れないと、現地の人からマネージャーとして認めてもらえません。そういう企業には人も定着しにくいですね。

パネリスト
ボストンコンサルティング
グループ
パートナー&マネージング・
ディレクター
森澤篤氏

橘  グローバル化に対応するには、コミュニケーション力の強化などの問題を早急に解決しなければなりません。日本企業はそれをできるでしょうか。

森澤  グローバル人材を「経営人材」ととらえ、経営者自らが本気になって取り組めば、日本の企業は変われると思います。グローバル人材と言っても、日本人の良さを打ち消さなくてもいいんです。ただし、日本人同士が暗黙の了解でやっていることを、海外では「見える化」するなど、きちんと理解してもらえるような工夫、仕組みづくりが大切です。

パネリスト
ハドソングローバル
リソーシズ
シニアコンサルタント
小松俊明氏

小松（俊）  コミュニケーションで言えば、上下関係にとらわれないことです。例えば、部下が会議の議長を務める、上司が下座に座る、進んで歓送迎会をアレンジする。こうした日常の取り組みをすることで、コミュニケーションのブレークスルーが生まれます。リーダーが率先してコミュニケーションに取り組んでいる会社では能力のある人材が育っていますし、組織の風土が劇的に変わった例をいくつも見てきました。

小松（孝）  コミュニケーションスキルでは、ロジックが重要です。日本人はロジックの組み立てが苦手ですが、英語のスキルは訓練で身に付けることができます。弊社ではお客様の要望をもとに「ベルリッツ・ビジネス・コミュニケーション・スクール（BBCS）」というプログラムをつくりました。これは、統率力・調整力・説得力・交渉力というビジネスで重要だと言われる4つのコミュニケーション能力を、ロールプレーなどで学べるようにしたもので、お陰様で好評です。

橘  多様な価値観の人とスムーズな意思疎通を図るために、英語のコミュニケーションスキルは必須です。グローバル人材の育成にあたって、人事・教育担当者の参考になる具体例はありますか。

森澤  弊社では、研修要素を含むプログラムをご提案することがあります。幹部候補でチームを編成し、プロジェクトの戦略立案から実行までを手掛け、それを我々がサポートする方式です。海外事業の促進をテーマにすると、グローバルな視点を養うきっかけに使えます。また、ある企業では国内外から次世代の幹部候補を選抜し、リーダー養成プログラムをコーポレート・ユニバーシティ的に行うとともに、リーダーの資質を見極める機会に活用しています。

小松（俊）  社内の“スター”の考えやノウハウのベストプラクティスを横断的に共有する、ナレッジシェアリングを人材育成に活かしている企業があります。

橘  日本企業には「出る杭は打たれる」という風土がありますが、むしろ“出る杭”を奨励し、スターをロールモデルとすべきですね。組織のグローバル化で外国人を活用する際の注意点は何でしょうか。

小松（俊）  フェアネスであることです。また、目の前の「この人」の問題解決にフォーカスすることで、うまくいった経験もあります。長期的な発想を捨ててみる、というのも一案です。

パネリスト
ベルリッツ・ジャパン
代表取締役社長
小松孝吉氏

小松（孝）  外国人をマネジメントするためには、明確な評価基準を設け、最初にきちんと同意を得ることが大事です。こちらの意思をいかにきちんと伝えられるか。Yes・Noで終わらず、Noの後にBecauseと理由を説明できるロジックを備えたコミュニケーション能力も不可欠です。

橘  コミュニケーションで重要なのは、発言の回数や声の大きさではありません。主張すべきことが明確に伝わらなければ、ビジネスも進みません。グローバルで活躍できる人材を育てるには、企業にお互いの異文化を認め合い、理解を深めるための支援、仕組みづくりが必要だと思います。