會澤高圧コンクリートは、斬新な取り組みでコンクリート業界に新風を吹き込んだ企業である。例えば、同社独自のコンクリート・プラントの建築工法は、トレーラー4台分のモジュールを積み重ねるだけで、プラントが完成する仕組み。このシステムを活用し、札幌市内に1日で10棟の新規プラントを出現させ、周囲を驚かせたこともある。

1998年に専務取締役に就任した會澤 祥弘氏が思い切った改革を推し進めた背景には、自社の企業体質についての危機感があった。

就任当時、同社は売り上げの約80％を、道路や橋などの土木工事による官需に依存していた。しかし、バブルが崩壊し、構造改革が叫ばれる中、會澤氏は「いずれ官需は半分になる」と周囲を説得。地方土木型から、都市部の住宅やビル建設にビジネスの対象を移行した。売り上げの2割にすぎなかった民需を、5年間で7割にしたのだから、その改革がいかに徹底的なものであったかがわかる。

そのため、都市近郊のコンクリート関連の会社を次々に買収し、札幌市内の工場を5〜6カ所増やした。ただし、工場が増えても管理要員は増やさず、無人化を推進。小ロットの需要変動に即応して無人工場をリモートで集中制御できるHQ（ヘッドクオーター）システムも独自に開発した。こうした同社の企業改革にITは不可欠だったのである。

これらの取り組みは、高い成果を上げたが、新たな問題も浮上した。原因はM&Aだ。異なる会社を統合するたびに、間接業務に重複部分が生じ、基幹系システムが肥大化していたのである。

加えて「見える化」を推進し、ビジネススピードを向上したいという思いもあった。

會澤氏は、京セラの「アメーバ経営」を参考に、事業部ごとの独立採算制を推し進めてきた。月次決算の数値を事業部単位に割り振り、各事業部の1時間あたりの生産性を把握できる「アメーバ採算表」の仕組みも確立した。

「しかし、ビジネスのスピードはどんどん速くなり、月の途中で問題を発見し、即座に手を打つことがますます重要になってきたのです」と會澤氏は言う。

そこで、基幹系システムの再構築に着手した。まず、導入したのがSAPのERPである。ERPとは、会計や購買、人事など、企業の基幹業務プロセスを統合管理するシステムのこと。「M&Aにより、複雑になってしまった業務を、“手組み”による自社開発システムで解決するのは、手間やコストを考えても現実的ではありません。そこで、従来のやり方を捨てパッケージ製品を導入。『システムを業務に合わせる』という発想に切り替えたのです。それなら、世界で磨かれたベストプラクティスを含む製品の方が合理的です」と會澤氏は語る。

ERPシステムを支えるプラットフォームには、Windows Server 2003とインテル Xeon プロセッサー搭載機との組み合わせを選んだ。

「見える化」を実現するためには、ERPと、そのERPの性能を最大限に引き出すことのできるプラットフォームが不可欠である。特にプラットフォームの中核となるプロセッサーには、リアルタイムな情報提供を実現するハイパフォーマンス、基幹系システムを支える高信頼性、そして、コストパフォーマンスの高さが要求される。

「情報システムは、経営者の経営観の反映です。わたしは、100億円企業を1000億円企業にするつもりで経営に取り組んでいますから、この成長戦略を反映したシステムが必要でした。つまり『生き残る遺伝子を持った強いシステム』を望んだのです」と會澤氏は語る。

「生き残る企業には、強いシステムと強い心が必要だ」と、會澤氏は社内に向けても繰り返し強調してきた。この経営哲学を深く理解した同社情報システム部門は、世界標準の製品を組み合わせ、高い信頼性を誇るシステムを構築。中堅企業が求める「強いシステム」を実現したのである。