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永井 隆(ながい・たかし)

ジャーナリスト

永井 隆

1958年生まれ。群馬県桐生市出身。明治大学卒業。東京タイムズ記者をしていた1992年、同紙が突如休刊し失業を経験。そのままフリージャーナリストとして独立。現在、雑誌や新聞、ウェブで取材執筆活動を行う一方、テレビ、ラジオのコメンテーターも務める。 著書に『アサヒビール30年目の逆襲』(日本経済新聞出版社)、『サントリー対キリン』(同)、『人事と出世の方程式』(同)、『ビール15年戦争』(同)、『究極にうまいクラフトビールをつくる キリンビール「異端児」たちの挑戦』(新潮社)、『国産エコ技術の突破力!』(技術評論社)、『ドキュメント敗れざるサラリーマンたち』(講談社)、『現場力』(PHP研究所)などがある。

◇主な著書
アサヒビール30年目の逆襲』(日本経済新聞出版社) 2017
サントリー対キリン』(日本経済新聞出版社) 2014
国産エコ技術の突破力!』(技術評論社) 2009

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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 週に1、2回ですが、地元公民館で卓球をしています。目的は体力維持とダイエット。一方、今の目標はバックハンドドライブと下半身を使ったフォアハンドドライブのマスターです。卓球は中学の部活でやっていました。米中のピンポン外交もあり、当時卓球はブームだったのです。再開させたきっかけは、2010年10月に禁煙したところ体重が急増したためでした(それ以前は1日2箱以上を30数年吸っていた)。定期的な運動が必要と判断し、11年8月から卓球プレーヤーに。ただし、どうしても減量できずに困っています。
 スポーツには大きく2種類があると思います。一つは勝利を目指すもの。もう一つは、目指さないものです。プロ野球や大相撲は前者。興業を目的としていますから、勝つことで動員と人気を高めていく。
 一方後者は、公民館活動の卓球やバドミントン、草野球などが当たります。高齢化が一気に進んでいく中、国民医療費の増加を抑えるためにも、こうした地域スポーツの役割は大きくなっています。しかし、“草”を冠するチームであっても、どうしても勝利至上主義はついてまわります。チームが市民大会などでの勝利を優先しすぎると、初心者や私のように技能の劣る人は参加しにくくなります。また、公民館や市営グランドがあまり働かない公務員たちの占有慰安施設になることも阻止しなければなりません。多様な人々が多様な価値観のもと、互いに楽しめるスポーツの場は求められます。共通の勝利よりも、それぞれの違いを認め合えたなら。

私の中の小倉昌男

論理が背骨にあれば組織はオープンになる

2018年2月1日(木)

 宅急便の生みの親にして、戦後有数の名経営者・小倉昌男氏。彼の自著『小倉昌男 経営学』は、今なお多くの経営者に読み継がれている。

 ヤマトグループは小倉氏が去った後も、氏の経営哲学を守り、歴代トップが経営に当たってきた。日経ビジネス編集部では2017年7月、小倉氏の後のヤマト経営陣が、カリスマの経営哲学をどのように咀嚼し、そして自身の経営に生かしてきたのかを1冊の書籍『ヤマト正伝 小倉昌男が遺したもの』にまとめた。

 本連載では、ヤマトグループとは関係のない外部の経営者たちが、小倉昌男氏の生き様や経営哲学にどのような影響を受けてきたのかを解き明かす。『小倉昌男 経営学』の出版から約19年。小倉氏の思いは、どのように「社外」の経営者たちに伝わり、そして日本の経済界を変えてきたのだろうか――。

発売から約19年経った今も長く読み続けられている『小倉昌男 経営学』
2017年夏に出版した小倉氏の後の経営者たちの物語『ヤマト正伝 小倉昌男が遺したもの』

 一橋大学大学院国際企業戦略科の楠木建教授は、2010年に刊行された『ストーリーとしての競争戦略―優れた戦略の条件』で小倉昌男氏の開発した宅急便について解説している。数々の企業戦略を研究してきた第一線の研究者にとって、小倉昌男氏の経営は何が優れているのか。話を聞いた。

楠木 建(くすのき・けん)
1964年、東京都生まれ。1987年に一橋大学商学部を卒業、1989年同大学院商学研究科修士を修了。同校の講師や准教授などを経て、2010年から一橋大学大学院国際企業戦略研究科の教授を務める(撮影:竹井 俊晴、ほかも同じ)

ヤマト正伝』に登場する5人の経営者の中では、成長戦略のバリュー・ネットワーキング構想をつくった木川眞さん(現ヤマトホールディングス会長)が最も論理的であったと思いますか。

楠木教授(以下、楠木):そうですね。小倉昌男さんが宅急便を開発する当初に考えた、個人間の小口配達とは違うことを、木川さんは始めていきます。最も小倉さん的な経営者だったのではないかと思いますよね。論理的な確信があったから、大きな勝負に出ることができたのではないでしょうか。

木川会長は、旧富士銀行(現みずほ銀行)の出身で、2005年にヤマト運輸に転じ、2007年に同社長に就任しました。2011年からはヤマトホールディングスの社長として、日本最大級の総合物流ターミナル「羽田クロノスゲート」を建設したり、東京、名古屋、大阪をつなぐ大掛かりな物流拠点「ゲートウエイ」を設けていきます。

楠木:設備投資は半端ではありませんよね。

一連のネットワークの構造改革のために約2000億円を投じました。中でも羽田クロノゲートでは、高価な手術器械の拠点機能などを備えています。ここから全国各地の病院に器械を発送し、手術を終えて器械が戻ってくると、クロノゲート内で洗浄やメンテナンスをして、翌日には別の病院に配送する。このメーカーは、業務をヤマトに委託して大幅なコスト削減効果があったそうです。

楠木:過去に例のないこれだけの投資となると、普通なら恐くてなかなか踏み切れませんよね。けれど木川さんには論理的な確信があったのでしょう。

木川会長の取り組みには2つの見方があります。一つは、木川会長が極めて論理的な経営者であったということ。同時に、外部から来た経営者に、あれだけ抜本的な改革を委ねるヤマトの度量が大きい、ということも言えるかもしれません。

楠木:やはり論理は誰でも納得できるものであるわけです。だからこそ、組織内とか外といった議論を超えることができるんです。そういう意味では、論理的な会社でないと、外から来た木川さんのような経営者に、あれだけの大きな事業を任せることはできなかったでしょう。

 論理は組織をオープンにするものです。論理が失われると、意味のない閉鎖性が横溢してしまいます。もちろん、外から来た人だからこそ、過去のしがらみにとらわれず、大胆な決断をできたとも思いますが。ただなぜ木川さんの時代に、あれだけ大きなチャレンジができたかというと、小倉さんは論理で考えるという組織的な土壌をインストールしていた。ヤマトの背骨に論理で考える姿勢があるからこそ、木川さんのような人材を登用し、思い切ったことができたのでしょう。

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