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新人教育、あえてアナログ「交換日記」のススメ

ダイヤ精機・諏訪貴子社長 町工場に若者が集まるワケ<上>

  • 小林 佳代

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2016年4月26日(火)

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 ダイヤ精機の諏訪貴子社長は2004年、創業者である父の急逝後、主婦から社長に就任、ものづくりの技術はピカイチながら業績が低迷し経営危機にあった町工場を再建した。その間、国内随一の技術を次世代に継承しようと若手育成にも挑戦。かつて超高齢組織だったダイヤ精機の若返りを実現した。「若い人材が入ってこない」「入社しても続かない」というのは町工場や中小企業に共通の悩み。お金もない、知名度もない町工場で、いかにそれらの課題を克服したのか。3月、人材育成をテーマとする自身2冊目の著書『ザ・町工場』を上梓した諏訪社長に、新人マネジメントの極意を聞いた。

諏訪さんの2冊目の著書『ザ・町工場』が3月に刊行されました。2014年11月に発売した1冊目の『町工場の娘』は主婦だった諏訪さんが創業者であるお父様の急逝後、国内随一の超精密加工技術を持ちつつも経営難にあった町工場・ダイヤ精機を再建していく物語でした。今回はダイヤ精機で実践してきた人材育成に焦点を当てた内容になっています。前著を刊行後、「人材育成に関する話をもっと詳しく知りたい」という声が多かったのですか。

諏訪:そうですね。私は講演会に呼んでいただいてお話をする機会が多いのですが、そういう時にも人材の採用や育成についてよく聞かれました。特にうちの会社はこの10年ほどでものすごく若返りを実現したので「どのようにしたら若者が働き続けてくれるのか教えてほしい」という声がたくさん届きました。

諏訪貴子(すわ・たかこ)
1971年東京都大田区生まれ。95年成蹊大学工学部卒業後、自動車部品メーカーのユニシアジェックス(現・日立オートモーティブシステムズ)入社。98年父に請われ、ダイヤ精機に入社するが、半年後にリストラに遭う。2000年再び同社に入社するが、経営方針の違いから2度目の退社。2004年父の急逝に伴い、ダイヤ精機社長に就任、経営再建に着手。その後、10年で同社を全国から視察者が来るほどの優良企業に再生した。経済産業省産業構造審議会委員。政府税制調査会特別委員。日経ウーマン「2013ウーマン・オブ・ザ・イヤー」大賞受賞。「夢の扉+」(TBSテレビ)、「日曜討論」(NHK総合)などメディア出演多数。(写真:稲垣純也、以下同)

諏訪さんが社長に就任した時、ダイヤ精機は50代以上の社員が全体の6割以上を占める逆ピラミッド型の超高齢組織だったそうですね。それが今では逆に30代以下が6割以上になったというのですから、参考にしたい企業が多いのでしょう。

諏訪:中小企業はもちろんですが、大企業の幹部社員の方もとても関心を持っていらっしゃるようです。リーダーとして若い社員とどう接し、どう育てていけばいいのかを知りたいと。大企業でも若い社員がすぐに辞めてしまうことが問題になっていますからね。

若い社員が定着する秘密の1つに、入社当初の1カ月間、諏訪さんと新人との間で交わす「交換日記」がありますね。デジタルツール全盛の時代にあえてアナログな手段を使っているというのが面白い。

諏訪:交換日記の話はすごく反響が大きくて、「真似してます」とか「うちでもやってみようと思います」とよく言われます。ノートとペンさえあれば、誰でもすぐに始められるからでしょうね。

ダイヤ精機では積極的に若者を採用し始めた2007年から交換日記を導入しています。そもそも、どういう狙いで始めたのですか。

諏訪:狙いは2つありました。1つは新人の不安解消のツールとすることです。ダイヤ精機はものづくりの未経験者を採用しています。入社したばかりの新人は、初めて触れる機械、初めて出会う言葉に囲まれて作業をしていくうちに「うまくできない」「自分には無理かもしれない」と不安になってしまいがち。交換日記でそういう気持ちを払拭してもらおうと思いました。

 もう1つの狙いは、ダイヤ精機に入った新人が現場で受ける教育の中身を知ること。私は大学卒業後、大手自動車部品メーカーに勤めましたので、ダイヤ精機の新人教育を知りません。ダイヤ精機は本気で人材確保・育成に乗り出すことを決めたのですから、現場でどういう教育がなされているのかを把握し、場合によって改善することが必要だと思ったのです。

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