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ファミマ、統合のリスクをチャンスに変える

大統合の勝算 ファミマ経営陣に聞く(中) 中山社長

2015年12月17日(木)

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 コンビニエンスストア3位のファミリーマートと、総合スーパー(GMS)を展開するユニーグループ・ホールディングス(以下、ユニーGHD)が経営統合する。2015年3月に統合の意向を表明し、10月15日には統合に向けた基本合意書を締結したと発表した。

 2016年9月に向けて統合の交渉が進む中、ファミリーマートは水面下でコンビニ事業の抜本的な改革を進めている(詳細は「統合前に水面下でファミマ大改革」)。ファミマとサークルKサンクスが統合した後、コンビニ事業をどのように成長させるのか。11月、日経ビジネスのインタビューに応じたファミマの中山勇社長が、経営統合の先に目指すコンビニのあり方を語った。

中食構造改革の狙いについて語るファミリーマートの中山勇社長(撮影:的野 弘路、ほかも同じ)

10月15日、ファミリーマートとユニGHDは統合に向けた基本合意書を締結したと発表しました。これを受けて日経ビジネスでは「規模で得た“生存権”」という記事を掲載しました。ファミマとサークルKサンクスが統合すれば規模は大きくなります。一方で規模を生かして強いチェーンに進化するためには、弁当や総菜といった中食を作るインフラや、加盟店との関係など、克服すべき課題もあります。2016年9月の経営統合に向けて、これらの課題をどのように乗り越えていきますか。

中山社長(以下、中山):経営統合があろうがなかろうが、我々の課題はやはり商品の品質だと思っていました。それを端的に表しているのが(1日の店舗の売上高を示す)「日商力」であって、その中でも中食はトップチェーンと大きな差がありました。

 消費者は正直ですから、いい商品はちゃんと売り上げが伸びる。だからこそ、中食を一つずつ見直す必要があるという問題意識は抱いていました。そこでこれまで足かけ2年をかけて、中食構造改革委員会を立ち上げ、商品力の差がどこに起因しているのか突き詰め、課題をあぶりだして対応してきたわけです。

 課題は簡単に言えば、製造現場にありました。ただ、この製造現場は基本的に、我々の資本が入っているわけではなく、パートナー企業に作っていただいている。デリカメーカー、ベンダーとも言いますが、彼らが我々と一緒に商品を開発し、必要な設備投資をして生産していただくわけです。この部分の取り組みの深さで、トップチェーンと差があったんです。

 おいしいもの、いいものを作るにはどうすべきかというところから始まって、我々とデリカメーカーが一緒に話をして、設備投資をして、商品を作りこんで、利益を分かち合うことが重要なわけです。ハードの部分では設備投資をし、信頼関係というソフトの部分も見直して、徹底的に手を入れ始めました。

 例えば炊飯器の設備投資にしても、また、ご飯を炊く工程にしても、洗米した後に水切りをするだとか、そういう細かいこだわりの部分で、我々がやり切れてないところを、一つずつ、みんなで潰してきました。

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「ファミマ、統合のリスクをチャンスに変える」の著者

日野 なおみ

日野 なおみ(ひの・なおみ)

日経ビジネス記者

月刊誌「日経トレンディ」を経て、2011年から「日経ビジネス」記者。航空・鉄道業界や小売業界などを担当する一方、書籍編集なども手がける。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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