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5年後の消費者を育てるため、種をまく

ラウンドワン社長 杉野公彦氏に聞く(前編)

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2017年1月12日(木)

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ボウリングを中心とした複合的アミューズメント施設を全国で展開するラウンドワン。短期間で有利子負債を圧縮し、経営を立て直すとともに、北米での積極出店を加速する。少子化が進む今後のための施策と、アミューズメント産業の将来について杉野公彦社長に聞いた。

2016年3月期決算は連結最終損益が黒字転換し、今期も増益予想です。有利子負債の削減は一段落付いたのでしょうか。

杉野:そうです。ピーク時に2000億円近くあった有利子負債は、ほぼなくなりました。今はゲーム機を3年間リースするための、いわば運転資金としての140億~150億円があるくらいです。

すぎの・まさひこ
1961年、大阪府泉南市生まれ。桃山学院大学経済学部卒業。82年、大学3年生の時に、父親が経営するローラースケート場運営会社を手伝い、ボウリングやゲーム機を複合させたレジャー施設「ラウンドワン」を開設。93年、株式会社ラウンドワンを創業し、社長就任。97年、大阪証券取引所市場第二部に株式を上場、99年、東証、大証一部銘柄に指定。(人物写真:菅野勝男)

将来を見据え、財務リストラを断行

 出店するにはいくつかの手法がありますが、もともとは賃貸でやっていました。しかし2005~06年の不動産バブル時に、賃貸ではいい立地に店舗を確保できず、土地の取得が前提になることがありました。

 土地を買えば借入金が膨らみますが、ノンリコースローンという、目的会社が取得した土地建物だけを信用としてプロジェクトファイナンスをし、ラウンドワン本体は目的会社と賃貸借契約を結んで内装して店を出すという、無保証の仕組みでどんどん店を出していきました。

 これは分かりやすく言うと、サブプライムローンと同じ手法なのですが、あるとき会計ルールが変わりました。目的会社の借入金はすべてラウンドワンが借りたことになります、土地はラウンドワンの資産ですということになって、有利子負債が一気に膨らみました。

 そこで我々は財務リストラのため、2009年頃から、土地建物を投資家に買っていただき、そのお金で借金を返し、店は所有者となった投資家に家賃を払う形で存続するという手法を採りました。折しも不動産価格が下落傾向にある時期でしたので、簿価との差で多額の売却損が出ました。

 それでも、安く売却すれば家賃も安くなりますし、我々はこの先、10年も20年も借り続けてお店をやっていきたい。売却損が出たとしても、それは一時的なことですし、思い切って売却を進めました。この多くの血を流す決断は、オーナーにしかできなかったと思います。もし雇われ社長で自分の任期中のことだけを考えるのであれば、できるだけ先送りしたい問題ですから。

本業はどのように推移しましたか。

杉野:団塊ジュニア、今の42、43歳の方たちが17、18歳だった今から25年くらい前に、アミューズメント業界はかなり良くなりました。ボウリング、ゲーム、カラオケのすべてがそうです。そして彼らが20代半ばになって、可処分所得が最も多くなった2000年代にさらに良くなっていきます。

 当時は我々もたくさんのお店を出しましたし、新規の参入業者も出てきました。2006、07年頃に市場はピークを迎えました。そこから何が起きたかというと、アミューズメント産業からの卒業です。団塊ジュニアが独身を卒業し、ターゲット人口が減少しました。

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