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多業態だから店同士の“カニバリ”がありません

ダイヤモンドダイニング社長 松村厚久氏に聞く(後編)

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2015年11月9日(月)

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2020年の五輪開催に向けて、東京の街はどんどん変わっていく。一方で、日本の人口は減少の一途をたどる。この逆風ともいえる状況で、外食産業は業績を伸ばしていけるのか。都市部の主要駅の近くでドミナント出店を推し進めるダイヤモンドダイニングの松村厚久社長に聞いた。

飲食業界では、なかなか人材が定着しないことが課題になっています。ダイヤモンドダイニングは、どういったポリシーで人材教育をしていますか。

松村:まず、女性社員のことは怒らない。これは、自分が女性から嫌われたくないからでもあるんですが、やっぱり、生き生きと働いてほしいですから。

 店についても、コンセプトを外さず、お客さんに楽しんでもらって、適正利益を上げられれば、あとの細かいことは任せて、何をやってもいいという感じで創意工夫しながらやってもらいます。任せきることで成長のスピードは上がるし、やりがいも感じてもらえます。

 例えば子会社のゴールデンマジック(東京・港区)を経営しているのは、アルバイトからダイヤモンドダイニングに入った山本勇太です。彼は店長、エリアマネージャーとどんどん上に上って、役員になった男です。子会社の社長に抜擢したときは、「1億円渡すから大きく育てろ」とだけ言いました。彼は今、35、36歳ですが、彼が手がける店の数は、そろそろ100を超えます。

任せるモードに切り替わったのは、店の数がどれくらいになった頃ですか。

松村:3、4店目です。自分で接客などまで全部はできないと割り切りました。経理の仕事は8店舗に増えるまでやっていましたが……。

松村厚久(まつむら・あつひさ)氏 1967年生まれ。日本大学理工学部を卒業後、ディスコを運営する日拓エンタープライズに入社。96年エイアンドワイビューティサプライを設立し、日焼けサロンを展開。2001年に「ヴァンパイアカフェ」で外食業界に参入。02年に社名をダイヤモンドダイニングに改めた。07年大阪証券取引所ヘラクレス市場(現ジャスダック)上場。10年に100店舗100業態を達成。東証二部を経て、15年東証一部に上場。(写真:鈴木愛子、以下同)

1000人が輪になって「栄光の架橋」を熱唱

店の数が増え、人数も増えると、組織を束ねるのも大変です。

松村:3カ月に1度、約800人の全社員が揃う社員総会を開いています。お客様も招いて、全員で1000人くらいになるんですが、そこで話をして、ビジョンを共有しています。そこでは、社歌のようになったゆずの「栄光の架橋」を1000人で輪になって歌うということもしています。あと、かなり気合の入った動画も流します。

 動画は、プロに制作してもらうこともありますが、主に社内で作っています。社内報も社内で作っています。メニューブックもダイレクトメールもそうです。実は、僕が最初に採用した本部社員は、広報とデザイナーなんです。

 だから、上場を前にベンチャーキャピタルへ持っていくために作った企画書は、デザインなどに使うソフトの「イラストレーター」で作っているんです。プレゼンなどで用いる「パワーポイント」を使える人が社内に誰一人いなかったので、仕方なくイラストレーターで、めちゃくちゃすごい、分厚い企画書を作りました。そこには、どんな業態のアイデアがあるか、人材トレーニングをどうするかなど、すべて書き込みました。

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