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「裏メニュー」「チョコポテト」誕生の舞台裏

足立マーケ本部長が語る、“背徳観”でニュース量産

2017年9月13日(水)

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 2014年7月、日本マクドナルドホールディス(HD)は危機的状態に転落した。「チキンマックナゲット」を製造していた提携先の中国工場が、使用期限切れ鶏肉を使っていたことが発覚。それ以降、同社は不振のどん底に陥った。翌15年1月には異物混入事件が起きて客離れが加速。同月の既存店売上高は前年比38.6%減、その後も20%台のマイナスが続き、15年12月期は約234億円の営業赤字、約349億円の最終赤字に転落した。

 チキン事件から約3年。日本マクドナルドHDの業績は急速に回復しつつある。8月9日の17年1~6月期の決算会見で、サラ・カサノバ社長兼CEO(最高経営責任者)は「上半期としては1店舗当たりの売上高が01年の上場以来、最高になった」と胸を張った。通期の最終利益も従来予想の145億円から200億円へと今年2度目の上方修正をした。達成すれば上場以来の最高益を更新する。

 急速なV字回復を果たしつつある日本マクドナルド。日経ビジネスオンラインでは本日から連載で、特集「マクドナルド V字回復は本物か?」をスタートする。カサノバCEO(最高経営責任者)を含む同社のキーマンへの取材を通じて、その真相に迫る。第1回は、足立光マーケティング本部長のインタビュー前編。知られざる「ニュース量産」の舞台裏が明かされた。

足立光(あだち・ひかる)氏
日本マクドナルド上席執行役員マーケティング本部長。一橋大学商学部卒業後、P&Gジャパン、ブーズ・アレン・ハミルトン、ローランドベルガー、ヘンケルグループ傘下のシュワルツコフヘンケル、ワールドの執行役員国際本部本部長などを経て、2015年10月からチキン事件と異物混入問題でどん底にあった日本マクドナルドに入社。「再建屋としてやりがいを感じで入社を決断した」と話す(写真:竹井 俊晴)

2015年10月、マーケティング本部長として外部から招聘されました。当時の日本マクドナルドHDは厳しい経営状況にありましたが、それでもあえて飛び込んだのはなぜでしょう。

足立光・マーケティング本部長(以下、足立):私は元々、P&Gジャパンでキャリアをスタートしました。1990年ごろの結構、前の話です。その後、コンサルティング会社、2社での勤務を経て、ドイツのヘンケルグループに属するシュワルツコフヘンケルで社長を務めました。その後、ワールドへ移り、マクドナルドに来ました。

 P&Gジャパンでの勤務時代の後半からワールドまでどの会社でも一貫してブランドの再建を担ってきました。コンサルでもそうです。そもそも、健康な会社はコンサルに相談しに来ないですからね。ヘンケルもシュワルコフもワールドも経営は厳しい状況にあり、リストラをしました。

 ですから私は再建屋のつもりでマクドナルドに入りました。立て直せたら面白いなという思いが一番ありました。

 実は、直接マーケティングを担当するのはP&Gジャパン以来、16年ぶりでした。その意味では、よくマクドナルドがマーケティングで採用してくれたなと驚きましたね。

コメント5件コメント/レビュー

 なるほど、インパルス・フードか。さすが選ばれただけの人だけのことはある。きちんと数字を織り込んだ上での戦略の立て方が見事だ。(2017/09/13 14:42)

「マクドナルド、V字回復は本物か?」の目次

「「裏メニュー」「チョコポテト」誕生の舞台裏」の著者

宇賀神 宰司

宇賀神 宰司(うがじん・さいじ)

日経ビジネス記者

日経クリック、日経ベンチャー(現・トップリーダー編集などを経て、2007年1月から日経ビジネス編集記者。流通、中小ベンチャー、マネジメント、IT(情報技術)を担当する。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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記事のレビュー・コメント

いただいたコメント

 なるほど、インパルス・フードか。さすが選ばれただけの人だけのことはある。きちんと数字を織り込んだ上での戦略の立て方が見事だ。(2017/09/13 14:42)

一時期は期間限定キャンペーンばかりやっていて不信感があったが、最近は商品ベースの訴求になったので落ち着いてきた印象があった。マックグランが新たに定番メニューになったのはうれしい。定番を変えることはないとのことだが、えびフィレオなどの例もあるわけだし、おいしい定番は今後もちょっとずつ増やしてほしい。

なおハンバーガーが59円などの時代は藤田田さん時代で、原田さんが就任した2004年以降はハンバーガーは80円→100円となっています。コーヒー無料なんかはやっていましたが。(2017/09/13 13:18)

従来の原田方式はブランドを毀損する消耗商売でMACの凋落は当然でした。跡を継いだカサノバ社長の手腕に興味がありました。
カサノバ社長が原田元社長のような将来性と一貫性のない奇をてらった場当たり的な販売政策でなく、基本的なところをじっくりと改革して行くところにブランド再生を確信していました。
商品、店舗の従業員の質も原田時代と大違いで大幅に改善されています。(2017/09/13 12:03)

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後藤 忠治 セントラルスポーツ会長