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役員エレベーターと不正発覚の不機嫌な関係

人間だもの、社長さんだって“愚か”になります

2017年12月5日(火)

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 今回は「経営者が経営できなくなる時」というテーマで、あれこれ考えてみる。

 ちょうど2カ月ほど前、大手メーカーに勤務している中間管理職の人たちとちょっとした会合があった。
 参加者は4人。うち2人は海外駐在経験者である。

 会合ではさまざまな情報交換に加え、“無責任な上司”の話で盛り上がった。

 というのも、ちょうど「瀕死の部署を再生したら、左遷されちゃった!」の回を公開した直後で、「あれ、メチャメチャわかります!」と1人が言い出した途端、「うちもうちも!」と“上”への不満が吹き出したのである。

●「うちの会社ってちょっと儲かると、すぐ経営コンサルタントを雇うんです。でも、それって現場には何の役にもたたない。現場、現場で課題は違うし、仕事は常に想定外の連続です。はっきり言って意味ない。意味があるとすれば、効率化とか生産性向上に『ちゃんと取り組んだ』と、上が満足するってことぐらいです」

 「えっと、コンサルにはどれくらい払うんですか?」(河合)

 「正確な数字はわからないけど…、億は払ってますよ」

 「それくらい払ってるでしょうね。うちもこないだもコンサルが入りましたよ。ずっと隣にいるから邪魔でしょうがない(笑)」

存在感ゼロの社長に存在意義はある?

●「今の社長ってやたら数字に強いんですよ。それはそれでいいんですけど、数字のことしか言わないから、何を考えているかのメッセージが全然伝わらない」

 「社長のメッセージって、年頭の挨拶とかそういうのですか?」(河合)

 「毎週、月曜朝に社長から社員全員にメールが届くんですよ。数字ばっかで最後まで読める人、いないと思います。っていうか、読もうって気にもならない」

●「いやいや、うちはメールはないけど社長の顔も見たことないですよ。ホントに存在してるのか? って、部下が疑うほど存在感も影響力もないですから(笑)」

 「うちは逆です。やたらと出たがりで、年頭に役員一同が全国を回って講話するんです」

 「トップが一つひとつの現場に行くだなんて、いい会社じゃないですか!」(河合)

 「でもね、どこに行っても同じことしか言わないし、社員と交流の場もないんですよ。テレビ会議でいっせいにやれば、現場の負担が減るのに~ってみんなグチってますよ」

●「うちは海外の支店を年に1回社長が回るんですけど、国賓並みの待遇で迎えなきゃならない。わけわからないでしょ」(←海外駐在時の話)

 「うちはそこまですごくはないですけど、お付きの人が多すぎ。現地のスタッフは“マイケル!”って呼んでますよ」

 「マイケル??」(河合)

 「マイケル・ジャクソンです(笑)」

 ……etc、etc。

 トップが聞いたら凹んでしまうかもしれないけど、これが“現場の声”です。

コメント28件コメント/レビュー

共感するところがたくさんありました。私の会社の以前のトップは、めったに社内で見かけることはなく、会議では椅子にふんぞり返って腕組みをして座る人で、多くの平社員にとっては、話しかけるなんて恐れ多い…という感じの人でしたし、同じ会議室に座る機会があっても一方的に話を聞くだけで、こちらから話を切り出すことはほとんどありませんでした。

業績が低迷して交代した今のトップは、社員が仕事している部屋に自然な感じで入ってきて、みんなの顔を覚えて話しかけてきてくれる、とても気さくな人で、親しみを感じています。気づいたことは直接フィードバックしてほしい、とも常々仰っていて、全体ミーティングで質問する人も増えましたし、社内の雰囲気も明るくなりました。業績も少しずつ上向いてきたのは、それだけが理由ではないとは思いますが、少なくとも個人的には、トップの人柄や社員とのコミュニケーションの取り方は重要な要素だと思っています。(2017/12/12 11:36)

「河合薫の新・リーダー術 上司と部下の力学」のバックナンバー

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「役員エレベーターと不正発覚の不機嫌な関係」の著者

河合 薫

河合 薫(かわい・かおる)

健康社会学者(Ph.D.)

東京大学大学院医学系研究科博士課程修了(Ph.D)。産業ストレスやポジティブ心理学など、健康生成論の視点から調査研究を進めている。働く人々のインタビューをフィールドワークとし、その数は600人に迫る。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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いただいたコメント

共感するところがたくさんありました。私の会社の以前のトップは、めったに社内で見かけることはなく、会議では椅子にふんぞり返って腕組みをして座る人で、多くの平社員にとっては、話しかけるなんて恐れ多い…という感じの人でしたし、同じ会議室に座る機会があっても一方的に話を聞くだけで、こちらから話を切り出すことはほとんどありませんでした。

業績が低迷して交代した今のトップは、社員が仕事している部屋に自然な感じで入ってきて、みんなの顔を覚えて話しかけてきてくれる、とても気さくな人で、親しみを感じています。気づいたことは直接フィードバックしてほしい、とも常々仰っていて、全体ミーティングで質問する人も増えましたし、社内の雰囲気も明るくなりました。業績も少しずつ上向いてきたのは、それだけが理由ではないとは思いますが、少なくとも個人的には、トップの人柄や社員とのコミュニケーションの取り方は重要な要素だと思っています。(2017/12/12 11:36)

本論に直接は関係ありませんが、常々疑問に思っているのことがあります。組織の中で「偉い」人が偉そうにすることは「必要」なんでしょうか? 例えば、なぜ、大きな執務室が必要なのか。さらに、給料が著しく高い「必要」はあるんでしょうか?

例えば、心理学的に、偉そうな人には従いたくなる、という効果があるので、「偉さ」を演出したほうが組織が効率よく回るとか?

素朴に考えれば、組織の命令系統の上下は単に適正によるもので、「偉さ」とは関係ない . . . 例えば、個人の能力が大きく効く業界では、平社員でバリバリ成果を出して社長より給料が高い、というようなことがあっても不思議ではないような気がするのですが。(2017/12/11 13:58)

もうだいぶ前の話ですが、4月1日の入社式の記憶がよみがえりました。
私の入社先は外資系の業界ナンバー3の会社。社長は日本人ですが、普通に電車で会場に来て、人事が一人で迎えていました。
同じ会場で財閥系の入社式もあったようで、その会社は役員クラスらしき方々が20人ほど社用車と思われる車で会場入りする社長をお辞儀しながら迎えていました。
その違いが強烈に記憶に残っています。
前者は今でも好調です(私は辞めましたが)。後者は大スキャンダルが発覚して、もう会社が当時の名前では存在していません。(2017/12/08 01:01)

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三品 和広 神戸大学教授