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ドラマ「陸王」で読み解く不正連鎖の真因

「モラル低下」「品質への甘え」で片付けてはいけない

2017年12月5日(火)

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 「あなたたちは一連のメーカーの不祥事を見て、どう思っているんですか?」

 別件でとある大手自動車メーカーOBを取材していたときのこと。ずっとメディアに対して言いたいことがあったのだろう。そのOBは不意に記者たち(別の記者もいた)に逆インタビューを始めた。

 「あ、え~っと……」

 口ごもる記者。言いたいことは山ほどあったが、どこからどの順番で話せば理解してもらえるかが分からなかった。というのも、一連の不正について初対面に近い人と話す場合、気をつけなければならないのが「互いに共有している情報量」だからだ。

 「共有する情報量」とはざっくり言えば、どこまでモノ作りの現場を知っているかということ。そのOBは自動車メーカー出身だから、製造業に詳しいことは言うまでもない。

 だが、工場の中のことをどこまで知っているかは分からなかった。OBは元技術者ではあったものの、技術者でも現場を知らない人はいる(現場を知らない技術者には若手が多く、その方の年齢から考えるとその可能性は低かったが……)。

 逆にそのOBは記者がどのような取材を、どの程度してきて、どんな情報を持っているかを知らない。この「前提条件」を理解し合えていない人と話す場合は、注意をしないと「お前は不正をした会社の味方をするのか!」と勘違いされかねないのだ。

 しばらくもごもごしていると、そのOBは堪りかねた様子で口火を切った。

 「あなたたちメディアはすぐに『品質問題』『日本のモノ作りの失墜』って話にしたがりますがね、実際はそうじゃない。あれは品質の問題じゃなくて、管理とかマネジメントの問題ですよ。あの不正があったせいで、実際の品質問題が出ていますか? ないですよ。それも分かっていないのに品質軽視だ、日本の品質低下だとまくしたてるからおかしなことになる。そうじゃないですか?」

 その口調からは、何とも言えないやるせなさと憤りを感じた。その勢いに押されたこともあり、記者はなかなか次の言葉を発することができなかった。そのOBに何かを言っても、あまり説得力が無いとも思えた。

コメント60件コメント/レビュー

 車の不祥事の問題は、国が決めた法、規則を時代に合わせ業界と国の努力でめんどうくさいので変変更しないこと。特採の問題は、契約をする際、詳細を契約に書くことが日本人の一般の技術者の文章能力からできないこと。できる人がいて契約を文章にした際、その努力を契約書と被契約者双方のマネージメントが、めんどうくさい労力に価値を見いださないから。結局の所、論理的な契約の文章を読み書きする習慣にマネージメント側および技術現場側双方にに無いことです。そんな理屈をこねる技術屋は、社内に於いてマネージメント(営業も含む)に嫌われるので、文書技術を磨く人は稀です。
 穿った見方をすると、場合によっては、これらの件は、日本の上記事情を知った外国企業等が、不祥事を発生した企業の社員に内部告発させ、日本全体の品質に対する信頼を落とさせているのでは?
 今は、あまり流行でないようだがISO規格も日本の文書化能力を攻められたのではと思う節があります。(2018/01/16 08:40)

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「ドラマ「陸王」で読み解く不正連鎖の真因」の著者

池松 由香

池松 由香(いけまつ・ゆか)

日経ビジネス記者

北米毎日新聞社(米国サンフランシスコ)で5年間、記者を務めた後、帰国。日経E-BIZ、日経ベンチャー(現・日経トップリーダー)、日経ものづくりの記者を経て、2014年10月から日経ビジネス記者。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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 車の不祥事の問題は、国が決めた法、規則を時代に合わせ業界と国の努力でめんどうくさいので変変更しないこと。特採の問題は、契約をする際、詳細を契約に書くことが日本人の一般の技術者の文章能力からできないこと。できる人がいて契約を文章にした際、その努力を契約書と被契約者双方のマネージメントが、めんどうくさい労力に価値を見いださないから。結局の所、論理的な契約の文章を読み書きする習慣にマネージメント側および技術現場側双方にに無いことです。そんな理屈をこねる技術屋は、社内に於いてマネージメント(営業も含む)に嫌われるので、文書技術を磨く人は稀です。
 穿った見方をすると、場合によっては、これらの件は、日本の上記事情を知った外国企業等が、不祥事を発生した企業の社員に内部告発させ、日本全体の品質に対する信頼を落とさせているのでは?
 今は、あまり流行でないようだがISO規格も日本の文書化能力を攻められたのではと思う節があります。(2018/01/16 08:40)

私は20年以上、米国および中南米で日本企業の技術移転の仕事に関わってきました。日本企業、特に大企業にはプロジェクトを最初から最後まで責任を取る人がいません。特に問題なのは設計者が自分の設計に責任を取ることができないようになっていることです。現場が勝手に変えるので、現場の力は上がりますが、設計能力が上がりません。発展途上国の上層部は日本は現場の人間だけが優れていると認識しています。(2018/01/15 16:16)

他国のマネージメントが現場に行く時のスタイルは知らないが、日本の大企業の殆どは役人の視察訪問と同様、座敷に乗せてしまう。即ちマネージメントが気分よく現場視察し、何の問題もなく綺麗に通過させる事が現場責任者(工場長等)の一番の仕事になる。そして現場の一定の会場で講評が行われ、皆で軽く慰労会をする。これが典型的な日本の経営者の現場訪問スタイルである。正に国賓や要人警護のスタイルと同じで、例え周辺に問題が転がっていても見せない!或いは事前に綺麗にしておく。殆ど阿吽の呼吸。経営者も駄目な場所を見たくないし、万一見た場合は責任者を適時に更迭する事もあるだろう。昔の代官と、それに接遇する取り巻きと同じである。これが習慣づくと、取り立てて悪事を働いていないので単に”隠しておく”だけ。経理に置き換えると二重帳簿や仕入れ数のやり繰り、単価の入れ替え、等ではないか。要は監査行為がいい加減だから生じる事案である。抜き打ちがベストだが、予告の監査行為であっても現場を知って点検すれば防げるものだ。鈴を掛けたがらない社員やマネージメントが多いから、いつになっても解決しない事柄になる。(2018/01/01 21:27)

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茂木 友三郎 キッコーマン取締役名誉会長・取締役会議長