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全社活性化運動で外部評価急上昇

合併後の新会社が5年間で実施したこと

2016年5月6日(金)

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昨年10月に発表された、日本経済新聞社の「人を活かす会社」調査(2015年)で、前年の114位から大幅にジャンプアップして26位にランクインした日立システムズ。2011年に日立グループの約50年の歴史を持つ2社が合併して誕生した同社は、2015年度を最終年とした全社運動を展開した。その戦略と施策を取締役常務執行役員の北原央氏に聞いた。

(インタビューアー/麓幸子=日経BPヒット総合研究所長・執行役員、取材・文/西尾英子)

全社職場活性化運動の名前は「キラキラ☆UP」。
インパクトのある言葉で浸透を図る

 2011年10月に日立グループ内の2社が合併し、日立システムズとして新たなスタートをきって5年。同じ日立のグループ会社とはいえ、制度も強みも違う会社が一緒になった場合、何が重要なのか。また、グループ企業が温度差なく女性活躍を進めるには何が重要なのかを教えていただきたいと思います。

北原取締役(以下、北原):そもそも当社は、日立電子サービスと日立情報システムズという約50年の歴史を持つ2社が合併して生まれた会社です。同じ日立グループ内とはいえ、100%日立製作所の子会社で労働組合のある日立電子サービスと、労働組合がなく、さらに過去上場していた日立情報システムズでは、個性も強みも違う。そのため当初から企業理念・経営ビジョンに基づき「異なる価値の融合で新たな価値を創造する」ことをめざし、いろいろな施策を展開しました。

合併から現在まで、どのようにダイバーシティ活動が進んでいったのですか。

北原:合併以降、組織や制度などハード面の改革を進める一方で、職場の実態としては、コミュニケーション不足や時間外労働が多いといった声が挙がりました。こうした課題を解決するには大胆な職場改革が必要だと考え、2015年を最終年度とした中期経営計画を設定しました。人事施策も経営計画に準拠して、「社員キラキラ☆UP運動」を展開しました。これは、職場を活性化させ、従業員一人ひとりがいきいきと楽しく会社生活を送ること、ひいては業績も向上し、個々人がキラキラ輝く会社にすることを目的としたものです。

<プロフィール>1981年日立製作所入社。2003年情報・通信グループ総務本部部長。2009年7月情報・通信グループ人事総務本部通信総務部長。2011年5月日立情報システムズ人事・総務本部副本部長。同年10月日立システムズ人事総務本部副本部長。2014年人事総務本部長。2015年執行役員。2016年取締役 常務執行役員(現在)。

「キラキラ☆UP」ですか。インパクトのある言葉ですね。

北原:インパクトがある言葉でないとなかなか浸透しません。ネーミングは若手スタッフが話し合って決めました。「ダイバーシティ」「エンゲージメント」「コミュニケーション」「ワーク・ライフ・バランス」という4つのカテゴリごとに目標を設定し取り組んできました。

全社運動の中に、「ダイバーシティ」を入れたということですね。

北原:そうです。「ダイバーシティ」という多様な価値観の共有だけでなく、従業員のコミュニケーションの促進に向けてワークスタイル変革もすすめ、会社が一体となるようなイベントも実施し、総労働時間を短縮してメンタルヘルス対策と健康増進を図るという、多角的に職場の変革をめざす運動です。

同じ会社でも「コミュニケーション」に対して課題を持つ企業は多い。合併してできた会社ならなおさらと思いますが。

海外現地法人からも50人が参加、総勢600人が結集した「キラキラ☆ワールドグランプリ」を開催

北原:職場の一体化をめざし、ランニングイベントや英会話イベント、お子さんが保護者の職場を見学する「ファミリーデイ」などいろいろな催しを行いました。最大のイベントは、14年秋に開催した「キラキラ☆ワールドグランプリ」。米国やインド、中国、マレーシアなど海外の現地法人からも50人ほど参加、総勢600人が東京ドームホテルに集結しました。参加者全員が一体感を持てましたし、社内イントラで公開したこともあり、グループ連結で約1万8000人の従業員たちに「日立システムズグループはこんなにグローバル化した」という実感を持ってもらえたのは大きな効果だと思います。

「エンゲージメント」は社員のモチベーションを高め、会社への愛着心や忠誠心を高める取り組みとして、組織マネジメントで注目されていますが、そのためにオフィス環境を変えたそうですね。

新たなアイデアを生み出すことを目的に「協創空間」をつくった

北原:社員の創造性を高めるために、職場空間の変革に着手しました。13年からはフリーアドレス制に移行。フリーアドレスは気軽に集まってすぐに打ち合わせできるのが魅力。さまざまな人たちとコミュニケーションも取れる、フレキシブルな行動により今までとは違った発想が生まれるという効果があります。コミュニケーションが活発になればチームとしての結束が強まりモチベーションアップにもつながる効果があります。15年には、本社13階のスペースにオフィス家具販売会社とコラボレーションして、新たなアイデアを生み出すことを目的とした「協創空間」をつくりました。ここでは、壁、机などどこにでも自由に文字を書くことができ、デスクも自由に高さを変えられ、立ったままミーティングもできる。議論の活性化、効率化にひと役買っています。

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「全社活性化運動で外部評価急上昇」の著者

麓 幸子

麓 幸子(ふもと・さちこ)

日経BPヒット総研所長・執行役員

1962年秋田県生まれ。1984年筑波大学卒業。同年日経BP社入社。2011年12月まで5年間日経ウーマン編集長。2012年よりビズライフ局長に就任、日経ウーマンや日経ヘルスなどの媒体の発行人となる。2014年より現職。

※このプロフィールは、著者が日経ビジネスオンラインに記事を最後に執筆した時点のものです。

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